|
|  | |
 Es una característica de los seres humanos la capacidad de organización y el liderazgo de algunos miembros de la sociedad. Sin duda estos factores han sido decisivos a lo largo de la historia y son imprescindibles en la sociedad actual. Sin embargo, nuestra sociedad vive una crisis de liderazgo y se refugia cada vez más en valores como la seguridad o la protección, esperando que alguien (otro) arregle las cosas. Para evitar esta decadencia, hacen falta líderes, personas que tomen la iniciativa y sean capaces de animar a la gente de su entorno a sacar un proyecto adelante. Estos líderes deben cumplir unos requisitos determinados: deben ser líderes de sí mismos, saber tomar decisiones y tener capacidad de comunicación; deben darse cuenta de lo que ocurre en su entorno y saber responder, de manera que se establezca una relación entre la persona y el entorno donde se desarrolla la actividad. El liderazgo es fruto de un proceso de aprendizaje que abarca desde los conocimientos básicos en la materia hasta la conciencia de las propias limitaciones y motivaciones, pasando por la capacidad de solucionar problemas y avanzarse a los acontecimientos. Todos tenemos las capacidades necesarias para el liderazgo más o menos desarrolladas y debemos aprovecharlas para ser miembros activos de nuestra sociedad.
|
|
|
|
Los seres humanos tenemos una característica compleja: la de ser capaces de organizarnos. Los animales también lo hacen. En su caso es el propio instinto, en el nuestro es fruto de un largo proceso de hominización.
Aunque quizás estemos tentados de encontrar respuestas en el hecho de poseer un impresionante cerebro, seguramente nos perderíamos en un sinfín de investigaciones y de teorías sobre el porqué y cómo nos organizamos.
A pesar de que no siempre podemos estar orgullosos de la forma en que nos organizamos, no podemos negar que nuestra sociedad ha evolucionado extraordinariamente, en especial en los últimos siglos. Uno de los factores clave ha sido el liderazgo. Winston Churchill tuvo un ataque de rabia cuando varios de sus ministros le propusieron un tratado con Hitler para evitar la guerra. ¿Qué hubiera pasado si Churchill hubiera hecho caso de estos ministros? O bien, ¿qué hubiera pasado si Cristóbal Colón no hubiese sido un pesado buscando financiación para su "locura" de encontrar una nueva ruta para las Indias? ¿Qué hubiera pasado sin Henry Ford, o sin Fleming o Mme. Curie o la condesa Markievich, que tuvo un papel clave en la liberación de Irlanda? Podríamos hacer una larga lista de personajes y de su impacto en la historia.
Cuando hablamos de líderes, enseguida pensamos en este tipo de personajes. No hay nada malo en ello. Fueron líderes. Pero lo que sucede es que no podemos confundir liderazgo con fama o con hazañas. Un líder es una persona que hace lo que se propone. Sean grandes o pequeñas metas.
Otro error es confundir liderazgo con carisma. Hay un mito sobre la necesidad de "algo especial" para llegar a ser un líder, o bien la necesidad de disponer de habilidades extraordinarias. Líder es aquella persona que hace que se hagan cosas, que se cambien, que mejoren.
En nuestra sociedad actual, donde prima una cierta distancia respecto a lo público, mejor dicho respecto a lo que es común, y donde el lema es "cada uno a lo suyo", nos vemos arrojados a una cierta mediocridad que no tardará en impactar en el progreso de esta sociedad. Vamos hacia una sociedad sin proyecto, en la que nos estamos convirtiendo en espectadores pasivos, hábiles críticos pero temerosos de tomar riesgos. La seguridad es la meta. Lo dramático es que en toda la historia de la humanidad nunca ha habido seguridad al cien por cien. Hagamos lo que hagamos, tengamos lo que tengamos, nuestro destino es desaparecer. Es curioso que como consecuencia de la tragedia del ataque terrorista a Nueva York y Washington haya personas que tengan miedo a coger un avión y, en cambio, no duden en utilizar el coche, cuando en la Unión Europea el pasado año murieron 50.000 personas en las carreteras, amén de los heridos y de los que quedan con secuelas permanentes.
En los últimos años ha tenido éxito una iniciativa de las Naciones Unidas para países en desarrollo: se trata de los minicréditos otorgados a mujeres para que pongan en marcha proyectos y actividades económicas. Presentan un proyecto, reciben una cantidad de dinero y ponen en marcha iniciativas como comercializar alfombras artesanales, crear un centro de atención a la salud, fabricar objetos de cerámica y comercializarlos, etc. Uno de los fenómenos que han asombrado a las NU es la forma en que se crea liderazgo en pequeñas aldeas o barrios de países tremendamente pobres. Esto ha motivado que algunos gobiernos hayan cuestionado la política de las NU, dado que genera liderazgo y con ello una dinámica social donde no es fácil el control por parte del sistema.
En nuestra sociedad, quizás más que nunca se hace necesario el liderazgo. De personas que asuman responsabilidades, que hagan lo que piensan y que provoquen que las cosas se hagan. Desde una asociación de vecinos, la asociación de padres de la escuela, la Junta del equipo de fútbol local hasta la dirección de equipos de trabajo o la organización de actividades. Prácticamente no podemos encontrar actividades que no requieran el trato entre personas, y finalmente el éxito o el fracaso de estas actividades depende en gran medida de las personas y de la forma en que se organizan. Líder es aquella persona que tiene en cuenta su entorno y lo sabe animar y dinamizar.
El liderazgo es la forma en que alguien dirige, anima y apoya a un equipo de personas. El mero hecho de ser jefe no significa ser líder. El hecho de ocupar un puesto de responsabilidad no produce automáticamente liderazgo. Se puede quedar en lo estructural, es decir, en ejercicio de poder. Y aunque el poder es una parte del liderazgo, no es suficiente para llegar a ser líder.
En numerosas tareas son necesarios cada vez más no sólo unos buenos conocimientos técnicos sino también una óptima capacidad personal de liderar/dirigir. Saberse liderar a uno mismo es una de las claves del éxito en nuestra vida profesional y privada, como también lo es ser capaz de resolver los problemas y tomar decisiones. Todo ello viene enmarcado con una buena capacidad de comunicar. Estos ámbitos son los que podríamos definir como clave. Pocas actividades se pueden desarrollar satisfactoriamente sin tener un buen dominio en estos campos.
Los cambios en nuestra conducta sólo son una realidad cuando se producen de dentro a fuera, es decir, a partir de una consciencia clara de que necesitamos cambiar para mejorar nuestros hábitos, no sólo porque exista una presión exterior. Fundamentalmente sólo se produce un cambio cuando coinciden tres factores:
|
 | 1. Nuevos conocimientos (de uno mismo y del entorno)
2. Nuevas técnicas
3. El deseo de cambiar |
|
Este cambio hay que abordarlo en dos fases. La primera haría referencia a los cuatro factores básicos que son clave en el liderazgo del desarrollo personal:
|
|
|
1. El reto de triunfar (el deseo)
2. Saberse liderar (conocerse a uno mismo)
3. El análisis de problemas y la toma de decisiones (técnicas)
4. Comunicar (técnicas)
|
|
|
|
El círculo intenta explicar la interrelación entre las ganas de triunfar, el liderazgo de uno mismo, la capacidad de tomar decisiones y resolver problemas y el saber comunicar. Podríamos decir que son los cuatro elementos imprescindibles para un buen liderazgo. Todas estas habilidades se aprenden y se refuerzan mutuamente. Es decir que cuando uno está preparado para triunfar es más capaz de liderarse, de resolver problemas y de comunicar. También cuando más se afianza la capacidad comunicativa, más se refuerza la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones y, por tanto, la capacidad de liderazgo.
La segunda fase del cambio haría referencia a otras capacidades y habilidades que están representadas en el gráfico inferior, cuya incidencia en el liderazgo personal es menor, aunque su desarrollo permite que los cuatro factores clave se refuercen. Por ejemplo, la creatividad aumenta la capacidad de resolver problemas, la asertividad mejora nuestra comunicación, el saber aprender nos consolida como líderes, etc.
|
| 5. Autocontrol
6. Asertividad
7. Aprender a aprender
8. Desarrollo de la creatividad
9. Trabajar en equipo |
|
En medio del gráfico se sitúa el trabajo en equipo, ya que requiere las otras cuatro para ser posible (asertividad, creatividad, autocontrol y saber aprender).
Queda un último factor que podemos llamar "saber estar profesional y personalmente en el entorno en que vivimos". Es decir, ser capaces de crear una red de relaciones personales y profesionales que nos permita ser reconocidos y ser reconocedores, ser parte de la sociedad. Esta habilidad también forma parte y es necesaria para un liderazgo efectivo.
Podríamos ver la dinámica que hay entre las diferentes capacidades y habilidades en el liderazgo de la siguiente forma:
Las organizaciones ya no responden con el esquema "estímulo-respuesta". Su complejidad significa una real interacción entre la persona y la organización, en la que las dos se influyen mutuamente. Se trata de una dinámica, como muestran los siguientes gráficos:
A la persona que tiene que dirigir y organizar para obtener unos determinados resultados no le basta con tener una preparación adecuada, unos títulos académicos, etc. Necesita una determinada sensibilidad y capacidad de darse cuenta de lo que ocurre en su entorno y a su vez debe tener sus propios valores (creencias) y determinadas actitudes.
Además, la persona dentro de la organización participa conscientemente, o no, del "todo" de la organización; a su vez, de forma dinámica tiene sus "ideas-guía", es decir, una serie de conceptos acerca de la sociedad, de sus propios productos o servicios, de las personas, etc., aplica una serie de teorías y métodos, y posee instrumentos para implementarlas. La organización, a su vez, necesita adaptarse a los cambios exteriores mediante cambios internos en su infraestructura.
Podemos ver que los dos esquemas interactúan y se refuerzan mutuamente.
Todo ello crea una dinámica persona-organización, en la que el líder tiene una función clave que es la de dar visión, organizar, animar y motivar a las personas que forman parte de la organización.
Es evidente que nuestra sociedad, que está en permanente cambio, necesita más personas que ejerzan un tipo u otro de liderazgo. Personas que hagan lo que piensan o se proponen, que sean eficaces alcanzando los objetivos previstos y que tengan en cuenta su entorno. Las sociedades, como las organizaciones, están integradas por seres humanos, el progreso de los cuales depende en buena parte de la capacidad de la sociedad y de las organizaciones para generar liderazgo. Ante el peligro del "contentamiento" y de la "pasividad", es necesario estimular y motivar para que cada vez más haya personas que sean capaces de enfrentarse a conflictos y problemas, tomar decisiones, llevar a término proyectos, y que sepan comunicar con los demás. Sin ello es posible que a corto plazo vivamos una verdadera decadencia social, en la que todo el mundo espere a que alguien "arregle" lo que no funciona o en la que nadie quiera afrontar decisiones y responsabilidades con su correspondiente riesgo.
Si hemos insistido en que los líderes no nacen, sino que se hacen, significa que llegar a ser líder es un proceso de aprendizaje, y para ello es necesario identificar las habilidades y cualidades que hay que aprender o incrementar en este proceso.
De una forma sintética y a partir de numerosas investigaciones podemos identificar las 11 cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo:
1. Tener un buen conocimiento de la organización, de sus objetivos, de los que forman parte de ella, de cuáles son sus problemas internos y de qué éxitos se han conseguido.
2. Tener una buena preparación profesional y tenerla al día. Un ingeniero debe saber ingeniería y estar al corriente de las últimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es así.
3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difícil encontrar soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer lo que sucede a nuestro alrededor.
4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con exactitud.
5. Comunicar. Un buen líder debe tener una buena capacidad de comunicación para delegar, negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir...
6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas, etc. Debe tener un buen control de sí mismo sin acabar con un ataque al corazón.
7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.
8. Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y entender situaciones de nuevas maneras.
9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser ágil y rápido. Hacer trabajar todo el cerebro, no sólo una parte.
10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.
11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que tengo, mis puntos fuertes y débiles.
Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nuestro perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto personal como profesional varía con el tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizás el deseo de ser un elemento activo en la sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte.
|
 |
|
|
| AGUADERO FERNÁNDEZ, F. (1999). El arte de comunicar. Madrid: Editorial Ciencia3. |
| BRINKMAN, R. (intr.); KIRSCHENER, R. (intr.) (1994). Dealing with people you can't stand: how to bring out the best in people at their worst. Nueva York: McGraw-Hill. |
| BUZAN, T.; DOTTINO, T.; ISRAEL, R. (1999). La inteligencia de líder. Bilbao: Ediciones Deusto. |
| CORNELIUS, H.; FAIRE, S. (1995). Tú ganas, yo gano: cómo resolver conflictos creativamente. Madrid: Gaia Ediciones. |
| COVEY, S.R. (1992). Principle centered leadership. Nueva York: Simon&Schuster. |
| DANZING, R.J. (1999). El líder que vive en ti. Méjico D.F.: Editorial Selector. |
| FINKLER, P. (1997). Comunicar y dialogar: el arte de entender a los demás. Madrid: San Pablo, DL. |
| GARNER, A. (1981). Conversationally speaking: tested new ways to increase your personal and social effectiveness. New York: McGraw-Hill. |
| GELB, M.J. (1999). Pensar como Leonardo da Vinci. Barcelona: Ed. Planeta. |
| HELLER, R. (1999). Comunicar con claridad. Barcelona: Ediciones Grijalbo, SA. |
| HILLMAN, J. (1998). El código del alma. La respuesta a la voz interior. Barcelona: Ed. Martínez Roca. |
| JONES, M. (1997). The thinker's toolkit: fourteen powerful techniques for problem solving. Londres: Times Books. |
| JÖNSON, B. (2000). Tiempo al tiempo. Barcelona: Ed Grijalbo. |
| LEE, B. (2000). El principio del poder. Cómo influir en los demás con honor. Barcelona: Mondadori. |
| MORGAN, G. (1997). Imagin.i.zation. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. |
| PEDLER, M.; BURGOYNE, J.; BOYDELL, T. (1994). A manager's guide to self-development. Londres: McGraw-Hill Book Company. |
| SASHKIN, M. (1998). El líder visionario: cuestionario sobre la conducta del líder. Madrid: Centro de Estudios Ramón Aceres. |
| SENGE, P.M. (1999). The fifth discipline. The art & practice of the learning organization. Londres: Random House. |
| SENGE, P. y otros. The dance of change. Londres: Nicholas Brealey Publishing. |
| SILBERMAN, M. Ph.D. (2000). People smart. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc. |
| STEVENS, M. (1999). How to be a better problem solver. Londres: The Industrial Society. Kogan Page. |
| STONE, D. y otros. Difficult conversations: how to discuss what matters most. Paperback. |
| THOMPSON, J.L. (1997). Lead with vision. Manage the strategic challenge. Londres: Thompson Business Press. |
| TIERNEY, E. (1998). 101 ways to better communication. Londres: KiganPage. |
| WILSON, G. (2000). Problem solving. Londres: Koran Page. Fast Track MBA series. |
|
| [Fecha de publicación: marzo de 2002] |
| |
|
No hay comentarios:
Publicar un comentario