jueves, 29 de octubre de 2009

APRENIDZAJE CEREBRO - COMPATIBLE


Aprendizaje Cerebro-compatible

Neurocientíficos están trazando las sendas entre el cuerpo y el cerebro, proporcionando evidencias tangibles de los beneficios del aprendizaje experimental, con “manos a la obra”.























Por Jane McGeehan
Traducido por Martha Suárez

Mientras usted lee las más recientes conclusiones de las investigaciones del cerebro en diarios educativos, bien podría hacerse la pregunta: "Es esta sólo otra moda para bailar por el paisaje de la educación"? Pero entendiendo el trabajo del cerebro humano puede ser el catalizador para cambios dramáticos y necesarios en los salones de clases.
Mientras que los científicos son cautelosos en decir que ellos solamente comienzan develar los secretos de cómo aprende el ser humano, lo que ya han descubierto proporciona penetrantes innovaciones para las prácticas educativas. Por primera vez en la historia de la enseñanza formal, tenemos la oportunidad de comprender, cambiar y actuar la biología del aprendizaje en vez de simplemente seguir prácticas tradicionales. La más reciente explosión del nuevo conocimiento acerca del cerebro es una invitación a examinar nuestras prácticas. Comprometernos nosotros mismos a dejar lo que es inefectivo y acoger nuevos y prometedores acercamientos que sean compatibles con el cerebro en vez de ser antagónicos con el cerebro.¹
Yo creo que los educadores ambientales son singularmente balanceados para interactuar en los hallazgos de las investigaciones del cerebro y en éste artículo yo le invito a tomar el desafío. Si el dominio del plan de estudio del estudiante ocurre principalmente en el cerebro, hay una razón de peso para que los educadores deban ser expertos en el funcionamiento de ese órgano asombroso. ¿Pero ahora, qué necesitan los educadores conocer de los hallazgos de investigación del cerebro? ¿Y cuáles son ejemplos de prácticas cerebro-compatibles?

Empezando con una breve historia de la influencia de la neurociencia en la educación, proveeré un resumen de los hallazgos clave en las investigaciones del cerebro, y sus implicaciones, para su propio aprovechamiento como educador.

Una Breve Historia.
Al igual que con la mayoría de los cambios en nuestras concepciones, avances recientes en nuestro entendimiento del cerebro, han surgido de la convergencia de las conclusiones en los diferentes campos de la educación - en este caso, neurociencia y psicología-. Hasta hace 20 años, mucho de lo que los científicos conocían acerca del cerebro humano, estaba basado en estudios experimentales en cerebros de ratas o estudios formales en cerebros humanos dañados que requerían intervención de cirugías. Pero el desarrollo de la tecnología como Tomografía de emisión de positrón (PTE), imágenes de resonancia magnética (MRI) finalmente hizo posible estudiar cerebros humanos saludables. Por primera vez, neurocientíficos y psicólogos comenzaron a hablar uno con el otro para hacer conexiones entre lo que cada uno entendía acerca de la mente humana. La idea antigua que el cerebro llega al planeta diseñado por la genética, fue rápidamente reemplazado por el descubrimiento de que los cerebros se construyen antes y después del nacimiento, que las experiencias de cada uno literalmente moldea el cerebro para sobrevivir.
La designación de los años noventa como ''la década del cerebro'' en los Estados Unidos provocó el origen de numerosos artículos acerca del cerebro en la prensa popular, así como conferencias sobre niñez temprana y el cerebro y campañas publicitarias como ' 'Yo soy tu niño'', esfuerzos encabezados por celebridades de la televisión como Rob Reiner.
Leslie Hart fue uno de los primeros autores en escribir acerca del cerebro desde la perspectiva educativa. Su '' El Cerebro Humano y el Aprendizaje'', primeramente publicado en 1983, encolerizó a muchos pero inspiró más aun. Él acuñó el termino '' cerebro-compatible'' para referirse a la educación diseñada para ajustar ''los escenarios y la instrucción a la naturaleza del cerebro'', en vez de tratar de forzar al cerebro a implicarse con arreglos establecidos, sin atender a lo que este órgano es o cómo trabaja mejor''. ²
Hart afirmó que tales ambientes de aprendizaje podrían lógicamente producir mejores resultados. La educadora Susan Kovalik los inspirados que trabajó con otros colegas para desarrollar un modelo de educación ''cerebro-compatible'' y enseñó a otros a implementarlo. Otros educadores influyentes y escritores incluyen a Renate Geoffrey Caien, James Healey, Robert Sylvester y Pat Wolfe.

Hallazgos esenciales en las investigaciones del cerebro.
Cuando se profundiza en la biología del aprendizaje para entender la neurociencia subyacente, es fácil perderse en detalles, que fascinan, pero no sugieren aplicaciones en el salón de clases. En los siguientes resúmenes, he escogido tres hallazgos clave en las investigaciones del cerebro, que pueden facultar a usted y sus estudiantes como aprendices.
1) La emoción es el guardián del aprendizaje.
2) La inteligencia es función de la experiencia; y
3) El cerebro almacena más eficientemente lo que es significativo desde la perspectiva del estudiante.
Unos pocos detalles a cerca de éstas áreas de la investigación le ayudará a reconocer qué es lo que usted ya hace y lo que podría hacer para proveer más oportunidades de aprendizaje cerebro-compatibles para los estudiantes.





Algunas Definiciones Relacionadas con el Cerebro.

Amígdala: Una estructura inteligente en forma de almendra en medio del cerebro, conectada al hipotálamo, la cual detecta el contenido emocional de la información sensorial y juega un papel en la información de memorias cargadas de emociones.
Cuerpo-cerebro: término acuñado por Susan Kovaloik para reflejar el envolvimiento dinámico e integrado de todo el cuerpo humano en el proceso de aprendizaje.
Compatibilidad cuerpo-cerebro: una expansión de "cerebro-compatible", término usado por Leslie Hart para referirse a la educación que se ajusta a la naturaleza y función del cerebro humano como actualmente es entendido. La palabra cuerpo-cerebro recuerda a uno que el cuerpo entero está involucrado en el proceso de aprendizaje.
Corteza: La "corteza" o neuronas condensadas en las capas externas del cerebro, en la cual toman lugar los pensamientos conscientes.
Substancias informativas: Un término usado por el neurocientífico Francis Schmitt para describir una variedad de transmisores, péptidos, hormonas y proteínas ligadas que constituyen un sistema de comunicación química entre las células del cerebro.
Neuronas: Un tipo de célula del cerebro que recibe estimulación de sus ramas o dendritas y comunica a otras neuronas despidiendo impulsos nerviosos a lo largo del axón.
Neurotransmisor: Uno de los más de 50 químicos almacenados en los sacos neuronales del axón que transmite impulsos de neurona a neurona a lo largo de espacios sinápticos.
Péptidos/Neutopéptidos: Una cadena de aminoácidos que sirve como un mensajero de información para los estados de ánimo y pensamientos mientras viaja a través del cuerpo. Cada péptido ahora conocido, para ser producido en el cuerpo, tiene receptores en el cerebro, calificando cada uno para ser considerado como neuropéptido.
Receptores: Moléculas de proteína localizadas en la superficie de todas las células las cuales reciben mensajes químicos de otras células.
Sinapsis: El espacio microscópico entre el axón de una neurona y la dendrita de otra.
Tálamo: Una estación de transmisión sensorial localizada profundamente en el centro del cerebro.Emoción: El guardián del aprendizaje.
Por primera vez en la historia de la educación formal,
tenemos la oportunidad y el desafío de entender y
actuar en la biología del aprendizaje en vez de seguir
simplemente las prácticas tradicionales.
Como cualquier maestro puede atestiguar las emociones en el salón de clases pueden ser explosivas y disruptivas. Esto es especialmente verdad en los niveles de secundaria y preparatoria donde las emociones parecen la forma de agenda de los estudiantes. Hoy, gracias al innovador trabajo de la Dra. Candace Pert, la influencia de la emoción en el aprendizaje puede ser examinada científicamente. En su libro "Moléculas de emoción: porqué usted se siente de la manera que se siente", Pert devela un punto de vista del aprendizaje subordinado al entendimiento como una verdadera correlación cuerpo-cerebro. Mientras la historia se desarrolla, los neurotransmisores responsables por el salto sináptico entre las células del cerebro, son los únicos de la categoría de "substancias informativas" que acarrean el proceso que llamamos aprendizaje. Las substancias informativas del segundo sistema paralelo, son una variedad de transmisores: péptidos, hormonas y proteínas ligadas. Viajando vía intercelular por sendas como el sistema sanguíneo, éstas substancias llegan a los receptores en la superficie exterior de las células a lo largo del cuerpo. Algunos neurocientíficos especulan que menos del 2% de la comunicación neuronal, realmente ocurre en la sinapsis entre neuronas del cerebro. El resto de la comunicación ocurre a través de estas substancias informativas. Ahora, ¿Qué son esas substancias informativas y cuál es su rol en el aprendizaje y el desempeño? Estas moléculas son la unidad básica del lenguaje usado por las células a través del cuerpo y el cerebro para comunicar a través de sistemas como el endócrino, neurológico, gastrointestinal y aún el sistema inmunológico. A medida que viajan, informan, regulan y sincronizan. Los péptidos son la categoría más numerosa de substancias informativas y un tipo u otro es producido en cada célula del cuerpo, no sólo por células del cerebro. Además; cada péptido conocido para ser producido en el cuerpo tiene receptores en el cerebro, así , cada péptido califica para ser considerado un “neuropéptido”. Esto significa que el cuerpo se comunica con el cerebro, dándole información que altera los mensajes devueltos al cuerpo. Estos descubrimientos derrocan la distinción tradicionalmente hecha entre el cuerpo y el cerebro, dando un incremento al nuevo concepto de "cuerpo-cerebro" el cual refleja la constante colaboración que tiene lugar entre la mente y el cuerpo. Un ejemplo de esta retroalimentación entre el cuerpo y el cerebro ocurre cuando un estudiante es el receptor final de desprecios o es humillado por los compañeros de clase cuando comete un error en público.
Cuando los sistemas de comunicación química y eléctrica del cuerpo-cerebro detectan amenaza, puede activar una secuencia automática, que enfoca toda la atención en la amenaza percibida y una pequeña o nula atención a lo que el maestro está diciendo o haciendo.
Joseph LeDoux explica que las amenazas potenciales para salvarse o sobrevivir son detectadas inconscientemente a través de la actividad de la amígdala, una estructura profunda dentro del cerebro que calibra el contenido emocional de la información sensorial.³ Un cerebro activado por la amígdala tiene el poder de hacer caso omiso al pensamiento racional y orquestar una rápida y defensiva respuesta (reflejo) para prepararse a pelear o volar y asegurar la supervivencia. Imagina que un maestro interviene en una situación amenazante, le dice al estudiante que se detenga, y respire despacio y profundo. Tan pronto como el ritmo respiratorio disminuye, los neuropéptidos que se producen en el centro respiratorio envían un mensaje, "Eh, estoy más calmado, las cosas no están tan mal, ni tengo miedo ahora". El cerebro, al recibir este mensaje, responde, "¿No es tan malo y espantoso, eh? Ah, ya veo, si, un maestro está aquí y todo está bajo control. Estoy seguro ahora" y en término de segundos envía un neuropéptido al resto del cuerpo diciendo que el peligro pasó. Otras manifestaciones de "las conversaciones" del cuerpo-cerebro incluye un "presentimiento " acerca de algo, una primera impresión de alguien como "no confiable", un sentimiento de inquietud que algo está mal antes de que usted lo toque. un brillo en los ojos que dice "yo lo puedo sentir aunque no pueda explicarlo", una pasión por aprender en un campo en particular, amor profundo por la belleza de la naturaleza, la alegría de una hora tranquila con un amigo especial. Una pieza importante de evidencia apoyando ese nuevo punto de vista del aprendizaje como una actividad del cuerpo-cerebro es el descubrimiento de que en los sitios donde la información de nuestros sentidos (vista, oído, gusto, olfato y tacto) entra al sistema nervioso, hay altas concentraciones de receptores para sustancias de información.
De acuerdo con Candace Pert, éstas regiones, llamadas puntos nodales o puntos calientes, parecen ser diseñados para que puedan ser accedidos y modulados por casi todos los neuropéptidos, causando cambios neuropsicológicos únicos mientras realizan su trabajo de procesar, y dar prioridades a la información.
Así, los péptidos filtran la entrada de nuestros sentidos, alterando significativamente nuestra percepción de la realidad y seleccionando a cuál estímulo le será permitido entrar. "Emociones y sensaciones corporales", dice Pert, son así entrelazadas complejamente, en una red bidireccional en la que cada uno puede alterar al otro. 4
Un giro sorprendente de esta historia es que varias de las moléculas clave de las emociones como las endorfinas pueden ser encontradas en animales unicelulares (así mismo como en la parte superior de la cadena evolutiva). Tales péptidos, resultan tener información desde antes que fueran cerebros, llevando a investigadores como Antonio Damasio a aseverar que "la emocion es la parte más alta del equipo de supervivencia de nuestra mente-cuerpo"5 porque uno de sus papeles clave, es decir al cerebro qué es de valor para atender, y con qué actitud. Como el Dr. Robert Sylvester lo presenta, "Las emociones manejan la atención, que maneja el aprendizaje, la memoria y casi todo lo demás".6 Así cuando se refiere al aprendizaje, el cuerpo y el cerebro son inseparables e interdependientes.

Aplicación en el salón de clases:
Los estados emocionales resultan de un sistema complicado de mensajes químicos a través de nuestro cuerpo que a su vez afectan lo que percibimos y en lo que tenemos enfocada nuestra atención momento a momento. Las emociones son así los guardianes del aprendizaje. Un seguro y predecible clima emocional empieza con una positiva relación entre maestros y estudiantes. Estas relaciones pueden florecer donde hay un lenguaje común describiendo las maneras en que la gente esté de acuerdo en interactuar respetuosamente.
Los estudiantes prosperan cuando el maestro, compañeros de clase y administración obviamente se preocupan de ellos personalmente. Planee actividades que construyan un espíritu de equipo y comprensión mutua para fomentar la confianza y el cuidado.
Usar procedimientos claros para dejarles saber qué hacer, así se eliminará el riesgo de ofuscación debido a mala conducta involuntaria. Crear un sentido de comunidad mediante medios seguros, como juntas de clases para que los alumnos digan lo que necesitan y quieren. Anuncie agendas para que los estudiantes tengan una idea de lo que harán cada día.7 Enseñe a los estudiantes las maneras constructivas de resolver conflictos y de motivarse uno a otro. Cuando Usted usa estas estrategias, incrementa la probabilidad que sus estudiantes estarán en un estado emocional que les permita enfocar su completa atención en las experiencias de aprendizaje que usted ha asignado.

Inteligencia: Una función de la experiencia.
Asumiendo un clima emocional agradable en el aula, podemos ahora girar en torno a los descubrimientos de la neurociencia la cual nos ayuda a entender el papel central de la experiencia en el aprendizaje humano. Nuevas experiencias cambian físicamente al cerebro causando en las neuronas, células del cerebro principalmente involucradas en el conocimiento, el desarrollo de nuevas ramas o dendritas incrementando así la comunicación los entre espacios microscópicos llamados sinápsis. El pasaje sináptico de un impulso eléctrico entre el axón de una neurona y la dendrita de otra es la base física del aprendizaje y la memoria. Cuando un sendero de comunicación dentro de una red de neuronas es usado repetidamente, se incrementa su eficiencia y decimos que hemos aprendido algo. Considere que el cerebro de un adulto tiene cerca de 100 mil millones de neuronas y podrá apreciar lo ocupado y complejo que es un cerebro.
Los descubrimientos de neurocientíficos afirman la importancia de la experiencia en el desarrollo de dendritas y por consiguiente, en los resultados del desarrollo al cual llamamos aprendizaje y observamos como inteligencia. Los incrementos en el crecimiento dendrítico pueden ser medidos como un incremento en el grosor de la corteza, la parte del cerebro en la que los pensamientos conscientes se llevan a cabo.
Marian Diamond desarrolló estudios en su laboratorio de la Universidad de California en Barkeley para comprender el impacto del supuesto ambiente enriquecido en el cerebro de ratas bebés. Ella puso un grupo de tres madres y nueve cachorros en una jaula grande sin juguetes (grupo testigo) y otro grupo en una jaula grande con juguetes (grupo enriquecido). Después ella comparó ambos grupos con una familia de ratas alojadas en una caja pequeña sin cosas para jugar. En un período de tan sólo 8 días, los jóvenes enriquecidos desarrollaron cortezas que eran de 7 - 11 por ciento más gruesas las de los otros infantes.8 Los investigadores Scheibel y Simonds de la Universidad de California en los Ángeles analizaron los cerebros de niños que murieron entre las edades de 13 meses y seis años. Ellos observaron que ramificación de las dendritas incrementaron inmediatamente después del nacimiento a medida que experiencias sensoriales y motoras que llegaron como torrentes al ambiente de los bebés.9
Las ilustraciones de tal crecimiento muestran que "a los 24 meses de edad la corteza frontal de un niño es un verdadero bosquecillo encantado de árboles nerviosos con ocupadas dendritas y cientos de miles de espinillas brillando débilmente".¹º

Aplicación en el salón de clases:
Experiencias que proveen una ganancia sensorial enriquecida, más allá de la capacidad de un libro o papel de trabajo, tienen mayor oportunidad de disparar un crecimiento dendrítico e incrementar las conexiones sinápticas. Experiencias de primera mano en el mundo fuera de la escuela y con objetos reales dentro de la escuela evocan una rica entrada sensorial para el cerebro. Visitar el charco, inspeccionar el gusano de tierra de cerca, observar la semilla que se transforma en planta, son las experiencias que desarrollan redes nerviosas. Aprendiendo desde el inicio con experiencia práctica "estar ahí" le adiciona el poder a todas las otras clases de entradas, ya sea inmersión, práctica con objetos reales, práctica con modelos, segunda mano o simbólico.¹¹ Entendiendo que esta red nerviosa, la cual es el sustrato del aprendizaje humano, depende primeramente de las experiencias de primera mano, proporciona a los educadores, nuevas y poderosas razones para dirigir un aula viva que comienza con el mundo real.

Significado Personal: La llave para la memoria.
"Educación es descubrir el cerebro, y éstas son las mejores noticias que pueda haber. Cualquiera que no
tenga un completo alcance holístico de la arquitectura del cerebro, de sus propósitos y maneras principales de operar está tan alejado del tiempo como un diseñador de autos sin el completo conocimiento de las máquinas."
- Leslie Hart, 1983 El cuerpo-cerebro está diseñado para procesar el caos de los miles de trozos de información sensorial que los humanos procesan cada minuto, y darles sentido. De hecho, parte de la definición del aprendizaje es la "extracción de la confusión, de modelos significativos" ¹² El aprendizaje es esencial para sobrevivir como especie. El cerebro eficientemente presta atención a lo que es relevante para la vida diaria, siempre preguntando "¿Qué pasa?, ¿Porqué es importante para mí?". Robin Fogarty recuerda a los educadores que el cerebro humano es muy parecido a un colador¹³ dejando pasar muchos de los estimados 40,000 pedacitos de información por segundo colectados por los sentidos. Aunque los neurocientíficos aún no han descubierto exactamente cómo se forma una nueva memoria, ellos han descrito el camino que recorre una nueva información: Primero, el estímulo sensorial activa las neuronas en el apropiado sitio de la corteza sensorial. Estas sensaciones crudas son después transmitidas a través del tálamo y enviadas al área de asociación sensorial de la neocorteza donde son reordenados en objetos que reconocemos. Después ( y casi simultáneamente) la información es enviada a la amígdala para una evaluación emocional y a la corteza frontal para la una evaluación de contenido. Basado en su análisis de características físicas de los estímulos, el cerebro empieza a darles sentido.14. Esencialmente el cerebro pregunta, ¿Esto tiene sentido? , y ¿Me preocupa? Nuevas entradas deben traer valor emocional y contenido útil o el cerebro eficientemente lo ignora.
Como Robert Sylvester lo indica " La memoria es una representación neural de un objeto o evento que ocurre en un contexto específico y contextos emocionalmente importantes pueden crear memorias poderosas.15 Contrariamente cuando la información carece de sentido personal y de un gancho emocional, las redes neurales necesarias para crear memorias de largo plazo que no se forman.
Como prueba sólo considere cómo usted debe haber tratado de aprender todo a última hora para un examen en la universidad, llenado una presentación y después sorprenderse de su contenido cuando el profesor se lo regresó semanas más tarde. Se habrá preguntado si es posible que realmente usted haya escrito ese conjunto de respuestas que ahora le parecen completamente extrañas. Para que la información tenga sentido para un estudiante, el alumno debe ser capaz de formar una conexión emocional y personal.

Aplicación en el salón de clases:
Un maestro puede influenciar los tipos de información que los estudiantes reciben, pero solamente los estudiantes pueden darle sentido a la información sensorial recibida, y el sentido que ellos le den estará basado en sus propias experiencias anteriores como han sido codificadas en las redes de neuronas comunicadoras. Los maestros no pueden saber qué es significativo para los estudiantes a menos que conozcan a sus alumnos. Tal conocimiento requiere que enfoquemos nuestros esfuerzos en construir relaciones personales con nuestros estudiantes. Para que los estudiantes construyan ese significado personal del plan escolar, deben ver cómo éste se conecta con sus vidas. Cuando conocemos a los estudiantes, podemos ayudarlos a descubrir esas conexiones.
Afortunadamente, entendiendo el mundo real y sus señales es el objetivo de muchas de los temas clave en nuestro plan escolar. Tal entendimiento es también fundamental para llegar a ser ciudadanos responsables. ¿Cómo pueden los estudiantes aplicar sus recientemente adquiridos conocimientos y habilidades para mejorar sus comunidades? Asociando nueva información y habilidades con cosas que preocupan a los estudiantes, los maestros incrementan las oportunidades para lograr que los estudiantes construyan el tipo de significado que llega a convertirse en una memoria de largo plazo.
Mirando la enseñanza desde la perspectiva del cerebro, vemos la necesidad de un abordamiento diferente de los planes de estudio. Base sus planes en conceptos entrelazados que ayuden a los estudiantes a entender y predecir qué está pasando a su alrededor, en su escuela y sus comunidades. Cree un vínculo entre la enseñanza de habilidades, con proyectos de servicios tales como la limpieza en un arroyo cercano, ayudar a restaurar una comunidad en un ecosistema dañado, o desarrollar un estudio de la naturaleza en áreas de campos escolares. Despertar en los estudiantes su interés natural por buscar el significado mediante preguntas dirigidas a conectar lo que pasa dentro y fuera de su salón de clases; como Kovalik y Olsen recomendaron, los estudiantes deben "estudiar ciencia y matemáticas usadas actualmente en los campos de su interés, resolviendo problemas encarados por su comunidad y enriqueciendo sus propias vidas." 16
Constantemente pregunte y responda a la pregunta "¿Qué pasa?".

Aprendizaje cuerpo-cerebro y Educadores
Ambientales: una asociación natural.

Los educadores que involucran a sus estudiantes de manera significativa con el mundo que los rodea, incrementan su aprendizaje. Como un ejemplo de este caso considere un proyecto reciente que fue dirigido por las educadoras ambientales Barbara Norris y Brenda Russell en la escuela primaria Lewis Carrol en Merritt Island, Florida. “Estudiantes Ambientales Conscientes de Nuestras Costas” (SEAS: siglas en ingles de Students Environmentally Aware of Our Shores) fue un estudio interdisciplinario conducido por alumnos de sexto grado, de la barrera de la isla y de los ecosistemas de la laguna en su comunidad de la Florida. El proyecto les dio a los estudiantes la oportunidad de tener consigo experiencias de primera mano que incluyeron un examen de la calidad del agua, limpieza de las costas y plantación de arbolitos de mangle para ayudar a restaurar aquellos ecosistemas afectados. Norris y Russell dirigieron los objetivos de aprendizaje de lecturas, escritura, ciencias, estudios sociales y matemáticas, por medio de una integración de los temas a lo largo del año conectando y entrelazando conceptos.
Cada estudiante también dirigió un proyecto de investigación individual para apoyar el tema de estudio. Durante el curso del proyecto, 66% de los estudiantes mejoró el porcentaje de calificaciones (en general incrementó un 8.43%) en la parte de comprensión de lectura del Stanford 8. Setenta por ciento de los estudiantes mejoró su porcentaje de calificación (general incremento de 9.29%) en la parte de ciencias del mismo examen.
Considere porqué los estudiantes ganaron tan consistente aprendizaje, desde la perspectiva del aprendizaje cuerpo-cerebro compatible. Los estudiantes se entusiasmaron acerca de los viajes a los ecosistemas estudiados y dieron la bienvenida a frecuentes invitados expertos que hablaron en sus salones (gancho emocional y ricas experiencias sensoriales).
Aprendieron lo divertido de trabajar juntos como miembros efectivos de un equipo para realizar y completar un trabajo importante (gancho emocional y significado personal). Entendiendo los ecosistemas del río y la laguna contribuyó a la habilidad de los estudiantes de dar sentido al mundo a su alrededor y su trabajo para mejorar esos ecosistemas ganando la aprobación de adultos en la comunidad (gancho emocional y significado personal). El diálogo entre educadores, neurocientíficos y otros que están buscando comprender la biología del aprendizaje humano ha iniciado apenas. Pero ya hay mucho para informar para nuestra práctica. Puede empezar por actuar en 3 de las conclusiones claves hasta ahora: El papel de las emociones en enfocar la atención, la importancia de proveer muchas experiencias prácticas y en construir un significado personal desde el punto de vista de los estudiantes. Por medio de la práctica y el abordamiento de estudios de campo, muchos educadores ambientales están ya un paso adelante actuando en la investigación acerca de los caminos mágicos en los que el cuerpo y el cerebro trabajan juntos para aprender. De cualquier manera, conociendo cómo lo que usted hace se alinea con las conclusiones de los neurocientíficos, puede darle a usted maneras más poderosas de asegurar el éxito de los estudiantes y en construir soporte para éstos programas vitales.


Jane McGeehan, Ed.D. es un maestro retirado de la escuela pública y administrador y actualmente es Director Ejecutivo funcionario de Susan Kovalik & Asociados (www.kovalik.com) y Libros Para Educadores, Inc. www.books4educ.com). El primero proporciona servicios de consulta a educadores que buscan aplicar los hallazgos de investigación de cerebro y el últimos suministra libros, videos, y otros materiales enfocados en la misma meta.

Martha Suárez es profesor bilingüe en Nuevo León, México.

Notas
1. Leslie Hart, Cerebro Humano y Aprendizaje Humano (Kent, WA,: Libros para Educadores, 1999), pág. xi

viernes, 23 de octubre de 2009

martes, 20 de octubre de 2009

BONO: IDEAS PRIMERO, DESPUÉS TECNOLOGÍA


ENTREVISTA: PERSPECTIVAS DE AÑO NUEVO 2009
Por: EDWARD DE BONO
"Necesitamos nuevas ideas, luego vendrá la tecnología que las sustente"
01/01/2009

1. La crisis económica terminará con la asunción de nuevas ideas estructurales, y por tales me refiero, por ejemplo, a la creación de una moneda con una ratio de gestión de intercambio, frente a la actual situación de cambio regular. Hay una necesidad acuciante de que surjan nuevas ideas más que de nuevas tecnologías.
EDWARD DE BONO
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2. La brecha digital quedará reducida en algunas áreas y en otras. Quedará reducida en el sector del entretenimiento y también en la facilidad de acceso a las computadoras; pero la brecha seguirá creciendo en aquellos sectores donde se requieran tecnologías más sofisticadas.
3. Las tecnologías emergentes tras la crisis serán las que tengan relación con la comunicación y con la computación; eso quiere decir, fundamentalmente, la telefonía móvil y, en definitiva, la organización de nuestras vidas a distancia.
4. Veo grandes posibilidades en el uso social de las tecnologías, pero todo pasa primero por la necesidad de nuevas ideas; luego vendrá la tecnología que la sustente. La tecnología puede soportarla y servirla, pero por sí misma no inventa nada.
Algunas veces la tecnología permite que continuemos con viejas e ineficientes ideas que han de ser cambiadas. La tecnología es una herramienta que hace posible que pongamos ideas en acción.
Hay una verdadera necesidad de desarrollar ideas directamente y entonces ver cómo la tecnología puede hacer posible el desarrollo de éstas. Esto es totalmente distinto a estar aguardando a que sea la tecnología la que en primer lugar diseñe las ideas.

EDWARD DE BONO
Edward de Bono (Malta, 1933), autor de 62 libros, entre ellos Pensamiento lateral y Seis sombreros. Nombrado por la UE embajador para el Año de la Creatividad

lunes, 19 de octubre de 2009

"5 HABILIDADES PARA EL LÍDER DEL SIGLO XXI"

Presentamos dos artículos acerca del último trabajo del gurú de la inteligencia, el psicólogo Howard Gardner, publicado en su libro "Five minds for the future". El primer artículo, de la periodista Macarena Peri, que incluye una entrevista a Gardner. El segundo, del destacado sociólogo y experto en educación José Joaquín Brunner.

Qué hay en la mente del nuevo hombre
He aquí las cinco mentalidades clave que se necesitarán en el siglo XXI: disciplinada, sintetizadora, creativa, respetuosa y ética. El psicólogo estadounidense Howard Gardner, autor de Five minds for the future, habla de su libro, que ha sido un best seller, explica su teoría y dice que Obama posee, al menos, cuatro de esas inteligencias.Por Macarena Peri Howard Gardner (66) apenas tiene tiempo para contestar su correo electrónico. Es uno de los psicólogos más importantes de Estados Unidos. Su día transcurre entre clases, charlas, viajes y reuniones en la Universidad de Harvard. Tras años de estudios e investigaciones, ha puesto en jaque todo el sistema de educación escolar de su país. En 1983 presentó el libro que lo hizo famoso: Frames of mind: the theory of multiple intelligences (Fórmula de la mente: la teoría de las inteligencias múltiples).Después ha escrito 16 libros más, siempre relacionados con el origen del pensamiento y los engranajes de la mente humana. El último de ellos fue Five minds for the future (Cinco mentalidades para el futuro), en el que explica las cinco capacidades que debería tener el ser humano para enfrentar el siglo XXI. Su teoría hoy está en boca de todo el mundo y es analizada en distintas universidades.
Clasificación de Gardner:Las 5 Habilidades
1. Mentalidad disciplinada
En la mayoría de los colegios se enseñan sólo contenidos que se deben aprender de memoria, critica Gardner; es decir, qué rey siguió a qué reina, qué año pasó tal cosa, cuántos planetas hay en el Sistema Solar. ¿Eso es el pensamiento disciplinado? No, responde el psicólogo en su libro.Piensa que a los jóvenes no se les enseña a pensar de una manera disciplinada. Para lograr eso, dice, los educadores deben hacer que el niño, el adolescente, entienda lo que se le está enseñando y hacerlos practicar. Como los contenidos son invenciones del ser humano, el cerebro no está preparado para aprenderlos de manera intuitiva.Por ello, para este profesor de Harvard, las mediciones internacionales carecen de sentido. Pruebas como PISA, escribe Gardner, entre más se centren en memorización de contenidos y lejos de una forma de pensar disciplinada, más anacrónicas serán.Para él, en esta era digital donde la información es infinita, la formación de una mente disciplinada se hace más importante y necesaria. Ello, porque los estudiantes con conocimientos sobre una disciplina serán capaces de buscar qué es importante y descartar lo que no resulte importante dentro de la gran cantidad de información disponible en la red.
2. Mentalidad sintetizadora
La síntesis es necesaria para unir cosas que se encuentran dispersas, pero que una vez juntas cobran un sentido desconocido. Howard Gardner pone un ejemplo: dice que uno de los mayores sintetizadores de la historia fue el naturalista inglés Charles Darwin. "Su mentalidad es la que necesitamos hoy. Y es una de las mentalidades más importantes que necesitaremos para el futuro".La mentalidad sintetizadora se da cuenta de que hoy en día estamos inundados de información. Gardner señala que si se busca la palabra "evolución" en internet, se podría pasar toda la vida leyendo fuentes secundarias, muchas de ellas de cuestionable valor, por lo que se necesita de un criterio formado para decidir a qué poner atención y qué ignorar. Para poder sintetizar la información, ésta se debe unir de la forma más coherente para que tenga sentido y pueda ser transmisible hacia otras personas.En una de las charlas que Gardner ha dado al respecto, un docente entre el público levantó la mano y preguntó: "¿No es acaso sintetizar lo que han hecho los profesores desde siempre?". "Creo, al igual que usted, que hemos estado en el negocio de sintetizar por años, pero no nos hemos dado cuenta ni nos hemos puesto a pensar de lo importante que es y de cómo podemos ayudar a otras personas a convertirse en mejores sintetizadores", contestó.
3. Mentalidad creativa
Esta mentalidad, según el autor, está personificada por Einstein en las ciencias, y por Virginia Woolf en las artes. Las personas creativas son aquellas a quienes se les ocurren cosas nuevas, las cuales con el tiempo son aceptadas. Gardner dice que si una idea o un producto son fácilmente aceptados, entonces no son creativos.Cree también que no se puede ser creativo sin dominar al menos una disciplina, arte u oficio, "y la ciencia cognitiva nos enseña que, en promedio, toma alrededor de 10 años dominar un oficio". Si bien Mozart escribió música excelente a los 15 años, explica, fue porque comenzó cuando tenía cuatro o cinco. La misma historia ocurrió con Picasso.Gardner escribe que las personas que son creativas toman oportunidades, asumen riesgos, no tienen miedo a caerse y son ellas mismas las que se levantan y se preguntan: ¿qué puedo aprender de esto?.Dice que muchas veces le han preguntado cómo hacer para que las personas sean creativas. Su respuesta es siempre la misma: "Es mucho más fácil prevenir que alguien sea creativo, a hacer que alguien lo sea". ¿Cómo se previene?, se pregunta: "diciéndoles a los niños, a los jóvenes, que hay sólo una respuesta correcta y castigando al alumno si es que contesta la respuesta incorrecta. Eso nunca fomenta la creatividad".Las personas creativas, dice, cambian con sus trabajos la forma de pensar y de actuar de quienes los rodean.
4. Mentalidad respetuosa
Gardner señala que ésta es una de las mentalidades más fáciles de explicar, pero ello no significa que sea fácil de lograr.Dice que en esta mentalidad, la misión más grande recae en los educadores, puesto que si se pretende enseñar a personas a que respeten a su prójimo, se deben proveer modelos y ofrecer una educación que fomente una postura favorable al respecto. Ello, sobre todo, cuando el poder de las relaciones es asimétrico.En el mundo complejo en el que vivimos, dice el psicólogo, deberíamos, siempre que sea posible, dar prioridad al respeto por esas personas que tienen un origen y creencias distintas a nosotros, y esperar que ellas devuelvan la misma actitud.
5. Mentalidad ética
Esta mentalidad requiere de un nivel de abstracción mayor que todas las anteriores. Gardner explica que estar en el mundo implica un gran trabajo de pensamiento."Una mentalidad ética no dice: ¿cómo debe comportarse Howard Gardner con otras personas? Lo que sí dice es: Yo soy un trabajador, en mi caso un profesor, escritor, científico y soy un ciudadano, en mi caso de mi universidad, de mi comunidad, de mi nación, de todo el mundo, entonces, ¿cómo debiera comportarme?".De esta manera, la mentalidad ética se refleja en distintos roles que llevamos a cabo y cómo los resolvemos. "Me gustaría vivir en un mundo caracterizado por el buen trabajo", escribe Gardner. Para él, el "buen trabajo" encarna la excelencia, el compromiso y la ética.Explica que el desafío radica en unir estos tres conceptos. Sobre todo hoy, cuando las cosas cambian rápido, cuando nuestro sentido del tiempo y del espacio se ve muchas veces alterado por la tecnología, cuando los mercados son muy poderosos y no existen fuerzas capaces de moderarlos. Es ahí donde recae el desafío del "buen trabajo".Entrevista a Howard GardnerEl cerebro detrás de las inteligencias-¿Cómo empezó a interesarse por la mente humana y por las diferentes formas de pensar?-Me he interesado en cómo funciona la mente desde que mi tío Fred me regaló un libro sobre psicología, cuando era un adolescente. Al principio creía que había sólo un tipo de inteligencia, que se medía a través del coeficiente intelectual. Mi propio trabajo, con pacientes con daño cerebral y con niños con diferentes dones y deficiencias, me convenció de que había más de un tipo de inteligencia. Y ello me condujo a la teoría de las inteligencias múltiples. Estoy interesado en las distintas mentalidades que deberíamos desarrollar para prosperar en el mundo, y para tener un mundo en el que valga la pena vivir.-¿Cuál cree usted que es la mejor mentalidad par afrontar la crisis económica mundial?-Creo que hay dos que son las más importantes. La mentalidad ética es esencial si estamos por esquivar las malas prácticas financieras que dominaron Wall Street. También, muy importante es la mente sintetizadora. Necesitamos entender qué ocurrió y por qué, con gente sana y poderosa, ansiosos de ganar dinero, y con gente pobre que tenía muchos préstamos. Sólo si entendemos qué ocurrió, hay una posibilidad razonable de ordenar el mundo de una mejor forma.-¿Qué pasó con las inteligencias que usted ha definido en sus otros libros? ¿Tenemos que olvidarlas?-Para nada. Las inteligencias representan la manera en que la mente ha evolucionado y cómo está organizada. Las mentes del futuro son las habilidades y las predisposiciones que deberíamos desarrollar. Para desarrollar las cinco mentes del futuro, necesitamos recurrir a inteligencias específicas, solas o en combinación con otras. Y así, por ejemplo, la mente respetuosa recurre especialmente a la inteligencia interpersonal, mientras que la mente ética requiere de la inteligencia lógica.-¿Son las cinco mentes prerrequisito una de otra?-Bruscamente hablando, sí. La mente respetuosa empieza a temprana edad, mientras que la mente ética requiere de pensamientos abstractos que sólo comienzan en la segunda década de la vida. Para las tres primeras mentes se necesita una mente disciplinada para poder sintetizar, y se necesita de disciplina y síntesis antes de poder ser creativos. Aunque la creatividad es una iniciativa propia de personas jóvenes, y la disciplina y la síntesis deben surgir a temprana edad, por lo que se tiene tiempo de ser creativo.-¿Quién cree usted, de los líderes actuales, está cerca de cumplir con estas cinco mentes?-Yo sé mucho más sobre Barack Obama que sobre otros líderes, y estoy impresionado con él. No sé cuán creativo es él, pero creo que él personifica todas las otras mentes: disciplinada, sintetizadora, respetuosa y ética.Macarena Peri.sábado 25 de abril de 2009 Fuente: El Mercurio - Revista Sábado
Principios formativos: Five Minds for the Future
Por José Joaquín Brunner
Una de las innovaciones más importantes contempladas en el proyecto de Ley General de Educación que actualmente se discute en el Parlamento es la obligación impuesta allí, conjuntamente al Ministerio de Educación y a la autoridad curricular nacional, de definir estándares para la enseñanza básica y media. Se trata de un desafío mayor. Y no sólo de carácter técnico, como suele decirse, sino también, y especialmente, en el terreno de los principios formativos que en adelante deberán orientar al sistema educacional. En efecto, se ha de plasmar, a través de los estándares, una visión sobre las capacidades que las personas deberían adquirir para desempeñarse con eficacia en la sociedad del siglo XXI.Howard Gardner, el psicólogo de la Universidad de Harvard cuya fama se asocia con su teoría de las "inteligencias múltiples", acaba de publicar un libro -Five Minds for the Future- que bien puede contribuir a nuestra discusión. Plantea ahí que en el futuro las personas necesitarán desplegar cinco capacidades fundamentales, o tipos de mentes como él las llama, que las habilitarían para hacer frente a actividades previsibles y, también, a lo inesperado. ¿Cuáles son? -
Primero, una mente disciplinada, en el doble sentido de esta palabra:
que trabaja ordenadamente haciendo posible la adquisición de nuevas comprensiones y destrezas por un lado y, por el otro, que se halla formada en un modo distintivo de cognición característico de una disciplina académica, un oficio o una profesión. -
Segundo, una mente sintetizadora,
capaz de extraer información de múltiples y disímiles fuentes, entenderla y evaluarla objetivamente, organizándola de una forma tal que haga sentido para el propio sujeto y para otros. -
Tercero, una mente creativa,
en condiciones de proponer nuevas ideas, formular preguntas no triviales, desarrollar formas innovadoras de pensamiento y arribar a respuestas inusuales. -
Cuarto, una mente respetuosa de las diferencias individuales, grupales y de culturas;
abierta por tanto a los otros, capaz de apreciar la diversidad y de trabajar con, y en medio de, ella. -
Quinto, una mente ética;
es decir, dispuesta a considerar las necesidades de la comunidad e integrarse a la polis y de asumir derechos, obligaciones y responsabilidades en diversos contextos de interacción.La propuesta de Howard Gardner apunta, en suma, a una educación -durante el período escolar y en la enseñanza superior y, posteriormente, a lo largo de la vida- que forma, cultiva, desarrolla y amplía las capacidades que vendrán demandadas por una sociedad globalizada, articulada en torno a flujos de información, que usa intensamente el conocimiento especializado y cuya sobrevivencia (sustentabilidad se dice ahora) dependerá de la innovación, el diálogo entre culturas y formas de vida diferentes, el control de los riesgos manufacturados por la civilización capitalista y el ejercicio responsable de los derechos y las libertades que la democracia expande continuamente.A su turno, el desafío para los sistemas educacionales es cómo expresar y medir la adquisición de estas capacidades mediante adecuados estándares evaluativos y cómo organizar su formación y desarrollo mediante un currículo que logre moldear, simultáneamente, mentes disciplinadas, sintetizadoras, creativas, respetuosas y éticas en una población de alumnos con diversos talentos y diferentes orígenes socio-económicos y culturales. En este punto de la encrucijada nos hallamos situados.
(El Mercurio de Chile)Fuente: http://roble.pntic.mec.es/~jveh0000/Did%E0ctica.htmHoward Gardnerhttp://www.howardgardner.com/
Actualmente es director del Proyecto Zero en la Escuela Superior de Educación de Harvard, donde además se desempeña como profesor de educación y de psicología, y de Neurología en la Facultad de Medicina de la Universidad de Boston. Autor de varios Best Sellers mundiales como: "Las Inteligencias Múltiples", "Mentes Brillantes", "Mentes Cambiantes", "Arte, Mente y Cerebro", "Buen Trabajo" y "La Nueva Ciencia de la Mente", entre otros títulos, así como de varias centenas de artículos.Gardner, en efecto, es reconocido como un pensador que ha revolucionado con su propuesta en el campo de la educación, la psicología, la comunicación y la administración a nivel internacional, asesorando reformas en los sistemas educativos en muchos países, entre ellos Estados Unidos. Es uno de los cinco gurús más influyentes en el mundo de los negocios de acuerdo al Wall Street Journal. Fue elegido como miembro de la Academia de Artes y Ciencias de la Sociedad Filosófica Americana, y más recientemente de la Sociedad Filosófica Americana más recientemente de la Sociedad Real para el Fomento de las Artes, la Manufactura y el Comercio. Su ultimo libro, “Five Minds for the Future” es un best seller internacional destacado por el Financial Times recientemente.
Algunos artículos relacionados con las habilidades del líder:
LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, de Michel Godet, del Instituto Europeo de Prospectiva y Estrategia. Un PDF de 114 páginas y 254 KB. Descargable desde http://www.cnam.fr/lipsor/spa/data/bo-lips-esp.pdf

martes, 6 de octubre de 2009

DESARROLLANDO LA INTELIGENCIA EMOCIONAL

Aplicada a las Personas y Organizaciones.
FUENTE: COLEGIO DE PSICÓLOGOS DEL PERÚ
CONSEJO DIRECTIVO REGIONAL I - LIMA
email: colegiodepsicólogos@terra.com.pe

"La cuestión a resolver, es si el nuevo mundo laboral se tornará cada vez mas sombrío, con implacables presiones y aprensiones que nos priven de la sensación de seguridad y de tiempo para los placeres mas sencillos, o si aún frente a ésta nueva realidad sabremos hallar maneras de trabajar que estimulen, nos satisfagan y nos mejoren".
Daniel Goleman.

INTRODUCCIÓN:
Los síntomas de una organización con baja inteligencia emocional son:
-Pérdida de la eficiencia.
-Tareas rutinarias.
-Disminución del rendimiento.
-Sobrecarga laboral.
-Cinismo y falta de ética.
-Falto de autonomía.
-Carencias de recompensas.
- Conflicto de valores.
-Pérdida de vínculos.
I HABLEMOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL
Precisiones Conceptuales.
A. Habilidades:
"Hablar de inteligencia emocional desde el punto de vista científico, es señalar el conociiento sicológico, respecto a las habilidades intra e interpersonales, señalas por Gardner, las capacidades para un adecuado ajuste y percepción social, utilizadas para diversas situaciones" (Reátegui 200).
B. Capacidades Emocionales:
"...mas que el Cociente de Inteligencia, el éxito en el trabajo y en general, incluye una serie de capacidades, en donde juega un papel relevante: Conocer y manejar las propia emociones, la automotivación, reconocer las emociones de los demás y manejar las relaciones interpersonales" (Goleman 1999).
C. Calidad de Vida:
"La inteligencia emocional abarca, cualidades como la comprensión de las propias emociones, la capacidad de saber ponerse en el lugar de las otras personas y la capacidad de conducir las emociones de forma que mejore la calidad de vida" (Martin y Boeck, 1998).
D. Aplicar Eficazmente:
"Inteligencia emocional es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de las emociones, como fuente de energía humana, información, conexión e influencias" (Cooper, 1998).
II ....Y APLICADA AL TRABAJO PROMUEVE:
A. Trabajo en Equipo:
"Capacidad de tomar conciencia de nuestras propias emociones, comprender los sentimientos de los demás, manejar las presiones y frustraciones laborales y acentuar el trabajo en equipo, son habilidades simples, pero esenciales para desenvolverse con propiedad en el trabajo y en la sociedad actual" (Dávila, 1999).
B. Productividad:
"Uso inteligente de las emociones en forma intencional, a fin de que trabajen para nosotros, guién nuestro comportamiento y pensamiento, para que mejoren nuestros resultados en el trabajo" (Raffo, 1999).
C. Calidad:
"...capacidad para expresar y manejar sentimientos y emociones para la competitividad y eficacia a nivel laboral, variable trascendente de la calidad personal y el comportamiento organizacional (Raffo, 1999).
D. Compromiso:
"Al manejar los componentes de la inteligencia emocional y liderazgo, tenemos la oportunidad de explicar porque ciertas personas poseen la habilidad de hacer que otras se comprometan con la organización, cumplan con los objetivos asignados y se exijan y esperen mas de si mismos" (Gil Adi, 2000).
III MODELOS DE 4 PIEDRAS ANGULARES PARA EL DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL.
A. La Naturaleza Emocional.
Es importante destacar la honestidad emocional (autoconocimiento emocional). Es bueno monitorear los propios pensamientos y sentimientos, tomando en cuenta y comprobar cuan profunda, es la honestidad emocional.
B. Profundudad emocional.
Tienen relación con la inteligencia emocional y requiere extraer lo mejor del carácter de alguien. Identificar el potencial y el propósito personal. Implica compromiso, iniciativa, conciencia y aplicar integridad. Esta etapa suele trabajarse a través de programas de desarrollo individual.
C. Equilibrio Emocional.
Confianza es la clave de éste tercer ángulo de la inteligencia emocional. Es la capacidad de la gente de confiar unos en otros y de trabajar juntos para compartir propósitos comunes en equipos y en la organización.
D. Transformación emocional.
En esta etapa el cambio es buscado para promover oportunidades en los negocios y en uno mismo. Es importante escuchar la intuición propia y de la otros para la real transformación de personas y de procesos.
IV ETAPAS DE DESARROLLO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
A. Capacidad de Confiar y de ser confíables.
Habilidad para encontrar soluciones efectivas en circunstancias difíciles. Apreciación constructiva de los desacuerdos. Capacidad de liderazgo efectivo. Sentido de integridad y de autenticidad.
B. Construir relaciones confiables.
Esa confianza se inicia en el propio autoconocimiento y en la honestidad emocional. Crear un radio de confianza dirigida hacia los clientes. Otorgarle a las cosas cotidianas una nueva significación, iluminada por la propia autenticidad.
C. Incrementar la energía y la efectividad en situaciones de presión.
Se debe mantener u estado de alerta e incrementar la energía personal en periodos bajo presión. Mantener siempre la cortesía y elevar la autoestima de los demás. Otorgarle un valor constructivo a los desacuerdos.
D. Extraer de las divergencias el poder de una visión común.
Potenciando el futuro de los individuos, equipos y en la organización. Basándose en las fortalezas individuales y grupales y tomándolas como ventajas competitivas.
V INTELIGENCIA EMOCIONAL: ORGANIZACIONES Y PERSONAS
La persona inteligente y que contribuye al éxito organizacional utiliza su coeficiente emocional para:
A. Enfrentar contratiempos y obstáculos a nivel laboral.
B. Expresa su optimismo realista para el logro de metas.
C. El 80% de su éxito incide en sus capacidades emocionales.
D. Ejerce la dirección educando emocionalmente a sus colaboradores, creando un liderazgo efectivo.
E. Propicia una acción de ayuda en el personal con altibajos emocionales, superando el estrés laboral.
F. Se convierte en facilitadores emocionales y muestran un desempeño laboral competitivo.
La organización inteligente utiliza las capacidades emocionales de su personal para:
A. Maximar la utilización de talentos.
B. Ampliar el Aprendizaje y la Creatividad.
C. Mejorar la competividad con una cultura de servicio.
D. Generar una visión y entusiamos compartidos.
E. Construir equipos de compromiso.
F. Mejorar la productividad y la calidad de trabajo.
VI BENEFICIOS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
A. A nivel Personal:
1. Afan de logro y éxito.
2. Capacidad innovadora.
3. Afrontamiento del estrés.
4. Colaboración y Cooperación.
5. Empatía y conducta de ayuda.
6. Comunicación abierta y constructiva.
7. Optimismo e iniciativa.
8. Compromiso y confiabilidad.
9. Manejo de contratiempos.
10. Conducta de servicio y atención.
B. A nivel Organizacional:
1. Liderazgo optimista.
2. Cultura de calidad y servicio.
3. Clima organizacional de afecto.
4. Valoración de las contribuciones.
5. Predisposición al cambio y desarrollo organizacional.
6. Logros y emprendimientos de proyectos.
7. Énfasis en el aprendizaje y la capacitación.
8. Identificación con la visión y la misión de la organización.
9. Generación de equipos efectivos de trabajo.
10. Creatividad, flexibilidad, apertura en el personal.
VII LA NUEVA ÉTICA DEL EQUIPO
Emplear la "Inteligencia para un Trabajo en Equipo con base Emocional" se logra:
1. Construyendo relaciones de confianza: ESCUCHAR.
2. Innovando creativamente con apertura: ACEPTAR.
3. Fomentando la autoevaluación y el orgullo del equipo: VISUALIZAR.
4. Distinguiendo las decisiones basadas en los hechos y en las emociones: COMPRENDER.
5. Reduciendo el estrés en base a hábitos sanos y positivos: RELÁJESE.
6. FEEDBACK POSITIVO Y MOTIVADOR
VIII INVENTARIO DE LOS ATRIBUTOS DE LOS EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Atributos ¿Cómo está su.......?
1. Liderazgo participativo: Apertura.
2. Responsabilidad compartida: Compromiso.
3. Comunidad de propósito: Empatía.
4. Buena comunicación: Asertividad. - APTITUDES
5. Mira en el futuro: Optimismo. EMOCIONALES
6. Concentración en la tarea: Iniciativa.
7. Talentos creativos: Flexibilidad.
8. Respuesta ràpida: Motivación.
APTITUD DE COMPETENCIA

lunes, 5 de octubre de 2009

GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS: ¿SER O TENER?

Por: Ubaldo Tejada Guerrero
Analista Global

I CONOCIMIENTO DEL SER HUMANO.
A. Las personas son INSEGURAS , deles CONFIANZA.
B. A las personas les gusta sentirse ESPECIALES, HONRÉLAS.
C. Las personas buscan un mejor FUTURO, deles VISIÓN.
D. La gente necesita ser ENTENDIDA, ESCÚCHELAS.
E. La gente necesita DIRECCIÓN, NAVEGUE por ellos.
F. La gente está NECESITADA, hable primero a sus NECESIDADES.
G. La gente se DEPRIME, déles ÁNIMO.
H. La gente quiere TRIUNFAR, ayúdelos a GANAR.
I. La gente necesita RELACIONES, provéales una COMUNIDAD.
J. La gente busca MODELOS para seguir, sea un EJEMPLO.
II LA VENTAJA COMPETIVA.
A. Tecnología: Obsolescencia.
B. Sistemas de Trabajo y Distribución: Hacen todos.
C. Calidad y Calidez de su Personal: Capacidad de aprender mas de prisa.
III ORGANIZACIÓN EN FORMACIÓN CONTÍNUA.
A. "Equipo de Personas" que confían unas en otras.
B. "Equipo de Personas" que comparten un objetivo común.
C. "Equipo de Personas" que utilizan sus fortalezas.
D. "Equipo de Personas" que respaldan sus debilidades.
IV LIDERANDO LAS DEBILIDADES.
A. Las personas deberan ser diferentes.
B. Hay valor en sus diferencias.
C. Su personalidad no cambiará.
VI DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN EN FORMACIÓN CONTÍNUA
A. Pensamiento Sistémico.
Relación de las partes y ver un proceso de cambio antes que instantáneas separadas.
B. Visión Común.
Proceso de crear un propósito y una identidad para la organización, que inspire y motive a todos sus miembros.
C. Aprendizaje en Equipo.
Manera en que las personas pueden formar equipos eficaces.
D. Modelos Mentales.
Creencias inconcientes de los individuos y los grupos que configuran su comportamiento y decisiones.
E. Maestría Personal.
Maestro artesano que tiene un compromiso vitalicio con el perfeccionamiento de sus actitudes y aptitudes. Ello forma parte del desarrollo personal, nadie puede hacerlo por usted; porque la motivación y satisfacción vienen de adentro.
VII IMPORTANCIA DE LA ACTITUD.
A. La fuente correcta de los principios, viene de Dios.
B. El amor anima las creencias, valores, opiniones y autoestima.

viernes, 2 de octubre de 2009

GERENCIACIÓN Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

"Un error en la práctica de la medicina puede poner en peligro una vida. Un error en la práctica de la política puede poner en peligro una generación. Más un error en la práctica de la enseñanza puede poner en peligro a miles de generaciones".
Gerencia de Recursos Humanos vs. Gestión de Capital Humano.
Gerenciar Recursos Humanos no es igual que Gestionar Capital Humano, a pesar que muchas organizaciones y especialista dicen y aseguran que es lo mismo, no, para nuestro estudio y permítannos hacer un ejemplo, un recurso humano es un diamante en bruto, necesita ser trabajado para lograr su estética, mientras un capital humano es un diamante tallado, atractivo por su estética, solo requiere de mantenimiento para que brille permanentemente. Recurso humanos somos todos los seres humanos, nuestro intelecto y nuestra capacidad de pensar nos lleva a ser siempre un recurso, sin embargo, esto no asegura ser un capital humano, para lograr considerarnos un capital humano, se requiere desarrollar habilidades, conocimiento y perfeccionar el arte de pensar. Para nuestra investigación lo primero será gerenciar o gestionar el desarrollo del talento humano, con teoría y acción, para así lograr conocimiento y habilidades de las personas a candidatos a capital humano. En la nueva economía lo mas importante y tomando las palabras del Papa Juan Pablo II: A comienzo de la humanidad lo mas importante era la tierra, luego el capital, hoy en día es el conocimiento, elemento fundamental de todo capital humano. Toda gerencia de recursos humanos tiene que replantearse que los nuevos tiempo exigen no solo formalidades, administrar y discutir contratos colectivos, defensa del salario justo o otros temas muy puntuales para el área, quizás no toca la esencia de gestión humana y los esfuerzos se pierden en la tradicionalidad o lo básico de la gerencia de personas, si confrontamos estos dos temas Gerencia de Recursos Humanos y Gestión de Capital Humano, llegaremos a muchas discusiones y seguramente a visiones compartidas, sin embargo, la renovación de conceptos tendrá que pasar por un cuidadoso análisis. ¿En tiempos de cambio aún podemos hablar de Jefatura de Recursos Humanos o Gerencia de Recursos Humanos?.
Gerencia de recursos humanos.
Enviado por maribel_almeida
Introduccion
Analisis del cargo
Politica salarial
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
INTRODUCCION
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad
El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.

Gestión basada en fortalezas
AUTOR(A): Arnoldo Arana
TEMA: Habilidades gerenciales
PUBLICADO: 27/07/2009
“La habilidad repetida exitosamente es una fortaleza” - Marcus Buckingham y Donald O. CliftonEl éxito de las organizaciones dependerá siempre del éxito de cada uno de sus integrantes. El éxito individual depende de cuánto las personas logran desarrollar sus talentos y habilidades naturales hasta el punto de convertirlos en una fortaleza, vale decir, un desempeño consistentemente casi perfecto. En la medida que la organización desarrolla los talentos de cada uno de sus miembros, en esa misma proporción la organización como un conjunto, alcanzará niveles de desempeño superiores. Pero la realidad es, según numerosos estudios, que una parte importante de las personas ocupan la mayor parte de su tiempo laboral desempeñándose en tareas que no están relacionadas con sus talentos y habilidades naturales, y no en aquellas áreas en las que realmente son buenas. El resultado de esta forma de operar, es que el trabajador no alcanza su máxima productividad, no se identifica con su trabajo, no trabaja motivado, no explota su creatividad y no desarrolla su potencial. Por otra parte, la organización desaprovecha las habilidades de su gente, por no estar éstas laborando en las áreas donde están dotadas y habilitadas para dar su mejor contribución.Corregir debilidades Vs. construir fortalezasLa historia atestigua que por siglos el hombre ha estado enfocado en mejorar las deficiencias y defectos, como la vía para lograr el desempeño excelente.Dicen Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, que la mayoría de las organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas respecto de las personas:
(1) Toda persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa.
(2) El mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos donde es más débil.
Pero la experiencia de éxito de muchas personas nos dicen que el mayor potencial que tiene una persona para crecer, está en aquellas áreas donde sus fortalezas son mayores.La cultura empresarial en buena medida está dirigida a corregir defectos y debilidades, lo cual es una tarea harto difícil, más que a desarrollar los talentos naturales, lo cual implica aprovechar aquello en lo que cada quien ya es bueno.Bajo el esquema de “corregir y/o mejorar” las áreas débiles, el esfuerzo se invierte en “cerrar brechas” en las áreas donde la persona es deficiente en su desempeño. Hacia el “cierre de brechas” está dirigido gran parte del esfuerzo de la capacitación en el trabajo y la inversión que se hace en el entrenamiento externo. Este enfoque de desarrollo de las personas implica nadar contra la corriente de la naturaleza propia de cada ser humano, lo que activa en la persona una resistencia hacia el aprendizaje. Esta política es muy poco efectiva, y supone una falta de comprensión de la naturaleza propia y singular de cada persona. Los genes que se combinaron para formar la estructura básica de temperamento y definir la red de vías mentales – el cableado del cerebro – de cada persona, y que son las que determinan los talentos y las habilidades naturales, no cambian o cambian muy lentamente. Hay un límite para lo que la persona puede hacer para cambiar.Los líderes y gerentes exitosos entienden la naturaleza humana y las diferencias individuales y, en consecuencia, no tratan de cambiar - corregir – completar a las personas, ni de eliminar las diferencias, sino de aprovecharlas. Por el contrario, tratan de ayudar a las personas a ser más y más de lo que ya son. Cuando un líder falla en comprender y relacionarse con las diferentes personalidades dentro de la organización, obviando las diferencias individuales, surgen los problemas. Por el contrario, bajo la visión de construir fortalezas, la meta es enfocarse en el desarrollo de las habilidades naturales (talentos) que la persona ya posee. Este esquema es más efectivo, puesto que en el área de los talentos, las personas están más motivadas para aprender, disfrutan más lo que hacen, y además aprenden con mayor facilidad. El talento representa la mayor potencialidad para la efectividad con que cuentan las personas.
¿Qué son los talentos?
Normalmente la gente asocia el talento casi exclusivamente con la excelencia célebre, o con una “habilidad o aptitud superespecial”. Piensan que si no tienen una habilidad física para el deporte como la de Michael Jordan o Barry Bond, una inteligencia para las ciencias como el de Albert Einstein o una genialidad para las artes como la de Miguel Ángel o Leonardo de Vinci, no pueden llegar a ser exitosos, ni lograr desempeños de excelencia. Para la mayoría de las personas el talento es algo raro y precioso que ha sido concedido solamente a personas predestinadas, especiales y distantes; superdotadas. Pero esa definición es demasiado limitada y especializada. Dicen los autores Marcus Buckingham y Curt Coffman: “El talento es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. El énfasis está en la palabra recurrente. Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta habitualmente; representan su forma de ser y hacer. El talento es la habilidad que la persona expresa de manera natural, casi sin esfuerzo.Los talentos son innatos (congénitos). No se pueden adquirir o aprender; no se pueden forjar talentos nuevos, sólo se pueden desarrollar. Tampoco se pueden transferir o enseñar. No se puede modificar sustancialmente la estructura neurológica que determina los talentos y habilidades naturales de las personas. Es necesario, entonces, distinguir entre los talentos naturales y las cosas que se pueden aprender. Debemos aprender a diferenciar entre lo innato (congénito) y lo que se puede adquirir con la práctica y la educación.Ahora, como dicen Marcus Buckingham y Curt Coffman: “… Eso no quiere decir que la persona no pueda cambiar. Podrá adquirir nuevas destrezas y nuevos conocimientos. Podrá modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor conciencia de sí misma y una mayor capacidad para controlarse... Podrá, en todo caso, construir una vía mental angosta que le permita, al menos, manejar la situación... pero no habrá capacitación, ayuda o estímulo suficiente que le permitan convertir sus terrenos mentales baldíos y estériles en autopistas de cuatro carriles”. Lo importante en todo caso es identificar y desarrollar los talentos que ya la persona tiene.
¿Cómo se expresan nuestros talentos?
Los talentos no se expresan como destellos de luz o habilidades sobrenaturales. Son reacciones naturales, espontáneas e inmediatas antes las situaciones que las personas experimentan. Los talentos se expresan como una acción natural, porque está en las personas la capacidad de reaccionar de determinada manera, según sus conexiones sinápticas más fuertes. Al respecto comentan Marcus Buckingham y Donald O. Clifton:
“Nuestros talentos se sientes tan naturales que se sienten de sentido común, pero nuestro sentido no es común en lo absoluto; es por el contrario individual y único; es producto de nuestra red mental singular... Esta red mental actúa como un filtro encargado de clasificar y tamizar el mundo que encontramos a nuestro paso, llevándonos a centrar la atención en ciertos estímulos y a desconocer otros por completo”. ¿Cómo se reconoce el talento?Muchas personas no están consientes de sus talentos, aun cuando se evidencia en su desempeño. Tampoco resulta fácil para las organizaciones reconocerlo, sobre todo si el énfasis en el desarrollo no está en construir fortalezas, sino en cerrar las brechas.
Cuando la persona tiene un talento, se pueden identificar algunos indicadores para reconocerlo:
La persona aprende / hace con facilidad.
La persona experimenta placer al ejercitarlo. Está muy motivada cuando ejercita su talento.
La persona obtiene buenos resultados al utilizarlo.
Otras personas confirman el talento por la evaluación del desempeño de la persona.Lo cierto es que en el área del talento y la habilidad natural, las personas están y son más intuitivas, productivas, influyentes, realizadas, satisfechas, cómodas, naturales (auténticas) y competentes. Así mismo el ejercicio de los talentos y habilidades naturales mantiene a la gente motivada, enfocada en la tarea, nutrida en su autoestima, con entusiasmo por lo que realiza y con la sensación y valoración de capacidad y competencia propia, lo cual redunda en un mayor despliegue de la creatividad personal, un mayor compromiso con el rol desempeñado y unos resultados más excelentes en términos de ejecución y resultados. Construyendo fortalezasAhora, no basta con tener un talento para lograr una fortaleza. Se necesita, adicionalmente, construir esa fortaleza, añadiéndole al talento destreza y conocimiento, a través de la práctica y el aprendizaje. Adicionalmente, es necesario encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. Las fortalezas están asociadas al desempeño de actividades específicas. La clave para un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre talentos y la función realizada. De nada sirve un talento para las relaciones (conexión) para una persona que trabaja como programador de computadoras. Pero ese talento desarrollado a través de la práctica y el aprendizaje, es poderoso para la gestión de un relacionista público en una organización.La formación de una fortaleza, según Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, demanda además del talento como base:
Conocimiento: El es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Se puede acceder a él a través del estudio y la práctica. Son el qué de una función.
Destrezas: Son los pasos de una actividad. Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Las destrezas representan la formalización del conocimiento acumulado. Evitan el ensayo y error. Aportan estructura al conocimiento vivencial. Construyendo las fortalezas en el trabajoLos resultados de los estudios e investigaciones de la organización Gallup concluyen sobre la necesidad del papel del líder como catalizador, en el proceso de transformar el talento de las personas en desempeño de excelencia. Ahora, ¿qué es un gerente catalizador? La función de un catalizador es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Así los gerentes generan desempeño de excelencia en sus empleados, acelerando la reacción entre los talentos de su gente y los requerimientos de las organizaciones.
¿Cómo cumplen este rol de catalizador los gerentes y líderes exitosos?
Hay cuatro funciones que definen su rol como gerente / líder catalizador (tomado del libro Primero, rompa todas las reglas, de Marcus Buckingham y Curt Coffman):
1. Seleccionar a la persona
2. Establecer expectativas
3. Motivar a las personas
4. Desarrollar a las personas.
Estas mismas funciones las hacen los líderes / gerentes no catalizadores, pero con énfasis diferente.
¿Como lo hacen los gerentes tradicionales?
Dice Marcus Buckingham que los gerentes tradicionales:
1. Seleccionan a la persona, con base a su experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecen las expectativas, definiendo los pasos indicados.
3. Motivan a la persona, ayudándole a identificar y superar sus debilidades.
4. Desarrollan a la persona, ayudándole a aprender y a ser ascendida.
Por el contrario los gerentes y líderes catalizadores:
1. Seleccionan a la persona con base en el talento, no sencillamente con base en la experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecen las expectativas definiendo los resultados esperados, no solo los pasos indicados.
3. Motivan a la persona concentrándose en las fortalezas, no con base en sus debilidades.
4. Desarrollan a la persona ayudándole a encontrar la concordancia perfecta entre sus talentos y los requerimientos del trabajo, no sencillamente mostrándole el siguiente peldaño de la escalera.
El enfoque de desarrollar las organizaciones con base a las fortalezas de cada persona, representa una verdadera revolución para las organizaciones, y una gran oportunidad para lograr un desempeño superior, al punto que se convierta en una ventaja competitiva. Ahora, adoptar el paradigma de la gestión basada en fortalezas, implica un cambio cultural importante para muchas organizaciones, ancladas en el cierre de brechas, y con énfasis en superar las debilidades. Adoptar la gestión basada en fortalezas requiere cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y gerenciar el recurso humano dentro de las organizaciones. Referencias BibliográficasBuckingham, Marcus y Clifton, Donald (2001), Ahora, Descubra sus Fortalezas.Buckingham, Marcus y Clifton, Donald (1999), Primero, rompa todas las reglas.Buckingham, Marcus (2007), No se Detenga.
JUSTIFICACION
El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Estos elementos se relacionan con la eficiencia.
Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Creación de canales de capacitación y desarrollo.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
EJEMPLOS DE PUESTOS:

EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area: Departamento de Recursos Humanos
Título del Cargo: Gerente Recursos Humanos
Código: AD.DRH.GRH.01
DESCRIPCION GENERAL
Responsable de la administración de los Subsistemas de Recursos Humanos de la organización, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo
Trabajará directamente con la Gerencia General y niveles directivos de la organización
Tareas Principales
Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organización.
Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la empresa.
Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
Tareas Secundarias
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa.
Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa
Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
Tareas Ocasionales
Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
Mediar en conflictos entre empleados
Requisitos
Título: Psicólogo Industrial, Administrador de Empresas o carreras afines.
Experiencia mínima 4 años en áreas similares.
Amplio conocimiento de leyes laborales.
Alta capacidad de relacionarse con los diversos niveles de RR.HH. de la empresa; Don de mando y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Adaptabilidad a distintas situaciones laborales; Alto grado de responsabilidad; Personalidad equilibrada.
Contactos; Exigente discreción sobre el manejo de los distintos aspectos empleados - empresa.
Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia y mucha discreción
Supervisión Recibida
Realizada por el Gerente General

EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area: Departamento de Sistemas
Título del Cargo: Analista de Sistemas
Código: AD.DS.AS.02
Programación y administración de base de datos y sistema operativo de la empresa
Encargado de analizar los sistemas y subsistemas de información y procesos de la organización para analizar las posibilidades de solución automatizarlas o informatizarlas
Tareas Principales
Análisis del sistema informático y proceso elaboración manuales del sistema
Actualización manuales
Elaboración flujogramas proceso
Entrega de los manuales y flujogramas a los distintos departamentos
Levantar el servicio, movimientos de la empresa, transferencia de valores, administración de red, horas pico de red congestionada, cuellos de botella para que información viaje rápido, habilitar recursos para no sub utilizado o sobre utilizados, respaldo en CD - ROOM
Tareas Secundarias
Respaldo en cintas (diskettes)
Revisión del manual procedimientos
Tareas Ocasionales
Soporte a usuarios
Mantenimiento preventivo a los equipos
Programación visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet
Requisitos
6° nivel universidad, 1 año de experiencia
Excelente agilidad numérica; discreción sobre el manejo de procesos que tiene que determinar a través de los flujogramas

POLITICA SALARIAL
Entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que ayudarán a la orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración de remuneraciones.
Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la política salarial tenemos:
Existe la clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la escala salarial
Previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, escalafonamiento, méritos del empleado
Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de a cuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento
Antigûedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mínimo un año.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada año de servicio dentro de la organización
La empresa pagará este rubro a los empleados que tengan como mínimo un año y máximo 25 años de servicio
Familia / Educación.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendiéndose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algún impedimento físico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensará con un recargo al valor de la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los días feriados, sábados y domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer año de servicio
Forma de pago: Se le entregará el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideñas", la empresa entregará al empleado un Bono Navideño, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneración, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente
CONCLUSIONES
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización.
La información sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos como:
Autonomía.- Responsabilidad por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación.- Información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.
El carecer de un sistema adecuado de información sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
RECOMENDACIONES
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
Aunque la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación que disponen las organizaciones, no es el único también influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc...
El sistema de control de puestos debe tener cuatro características fundamentales: niveles, medidas, corrección y retroalimentación; a partir de estas particularidades los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
BIBLIOGRAFIA
ODIORNE, G, Administración de Personal,
1994, Edit. Limusa, México
FRENCH, WENDELL, L, Desarrollo del Recurso Humano,
1997, Edit. De Vecchi, Barcelona
SIKULA, F, Administración de Recursos Humanos en Empresas,
1991, Edit. Limusa, México.
DESSLER, G, Administración de Personal,
1992, 4ta. Edic, México.
CHIAVENATO, I, Administración de los Recursos Humanos,
1997, 2da. Edic, Edit. D' Vinni, Colombia.
WILLIAM, B _ WERTHER, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos
OTROS LINKS:
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