"Un error en la práctica de la medicina puede poner en peligro una vida. Un error en la práctica de la política puede poner en peligro una generación. Más un error en la práctica de la enseñanza puede poner en peligro a miles de generaciones".
Gerencia de Recursos Humanos vs. Gestión de Capital Humano.
Gerenciar Recursos Humanos no es igual que Gestionar Capital Humano, a pesar que muchas organizaciones y especialista dicen y aseguran que es lo mismo, no, para nuestro estudio y permítannos hacer un ejemplo, un recurso humano es un diamante en bruto, necesita ser trabajado para lograr su estética, mientras un capital humano es un diamante tallado, atractivo por su estética, solo requiere de mantenimiento para que brille permanentemente. Recurso humanos somos todos los seres humanos, nuestro intelecto y nuestra capacidad de pensar nos lleva a ser siempre un recurso, sin embargo, esto no asegura ser un capital humano, para lograr considerarnos un capital humano, se requiere desarrollar habilidades, conocimiento y perfeccionar el arte de pensar. Para nuestra investigación lo primero será gerenciar o gestionar el desarrollo del talento humano, con teoría y acción, para así lograr conocimiento y habilidades de las personas a candidatos a capital humano. En la nueva economía lo mas importante y tomando las palabras del Papa Juan Pablo II: A comienzo de la humanidad lo mas importante era la tierra, luego el capital, hoy en día es el conocimiento, elemento fundamental de todo capital humano. Toda gerencia de recursos humanos tiene que replantearse que los nuevos tiempo exigen no solo formalidades, administrar y discutir contratos colectivos, defensa del salario justo o otros temas muy puntuales para el área, quizás no toca la esencia de gestión humana y los esfuerzos se pierden en la tradicionalidad o lo básico de la gerencia de personas, si confrontamos estos dos temas Gerencia de Recursos Humanos y Gestión de Capital Humano, llegaremos a muchas discusiones y seguramente a visiones compartidas, sin embargo, la renovación de conceptos tendrá que pasar por un cuidadoso análisis. ¿En tiempos de cambio aún podemos hablar de Jefatura de Recursos Humanos o Gerencia de Recursos Humanos?.
Enviado por maribel_almeida
Introduccion
Analisis del cargo
Politica salarial
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
INTRODUCCION
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad
El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.
Introduccion
Analisis del cargo
Politica salarial
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografia
INTRODUCCION
La gestión de los recursos humanos es consubstancial al elemento de integración principal de la sociedad actual: la organización, están conformadas por personas, las mismas que son la parte fundamental de la organización, quienes permiten el desarrollo continuo para lograr los objetivos organizativos propuestos, que ayudarán a la consecución de las metas planteadas.
La actividad del departamento de Recursos Humanos se basa en la información disponible respecto a los puestos de trabajo, estos constituyen la esencia misma de la productividad
El estudio del análisis de los puestos es fundamental pues se caracteriza por constituir el sostén fundamental que permite desencadenar con garantías los restantes procesos propios (típicos) de recursos humanos.
Gestión basada en fortalezas
AUTOR(A): Arnoldo Arana
TEMA: Habilidades gerenciales
PUBLICADO: 27/07/2009
“La habilidad repetida exitosamente es una fortaleza” - Marcus Buckingham y Donald O. CliftonEl éxito de las organizaciones dependerá siempre del éxito de cada uno de sus integrantes. El éxito individual depende de cuánto las personas logran desarrollar sus talentos y habilidades naturales hasta el punto de convertirlos en una fortaleza, vale decir, un desempeño consistentemente casi perfecto. En la medida que la organización desarrolla los talentos de cada uno de sus miembros, en esa misma proporción la organización como un conjunto, alcanzará niveles de desempeño superiores. Pero la realidad es, según numerosos estudios, que una parte importante de las personas ocupan la mayor parte de su tiempo laboral desempeñándose en tareas que no están relacionadas con sus talentos y habilidades naturales, y no en aquellas áreas en las que realmente son buenas. El resultado de esta forma de operar, es que el trabajador no alcanza su máxima productividad, no se identifica con su trabajo, no trabaja motivado, no explota su creatividad y no desarrolla su potencial. Por otra parte, la organización desaprovecha las habilidades de su gente, por no estar éstas laborando en las áreas donde están dotadas y habilitadas para dar su mejor contribución.Corregir debilidades Vs. construir fortalezasLa historia atestigua que por siglos el hombre ha estado enfocado en mejorar las deficiencias y defectos, como la vía para lograr el desempeño excelente.Dicen Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, que la mayoría de las organizaciones se construyen alrededor de dos premisas equivocadas respecto de las personas:
(1) Toda persona puede aprender a ser competente prácticamente en cualquier cosa.
(2) El mayor espacio que tiene una persona para crecer es en aquellos campos donde es más débil.
Pero la experiencia de éxito de muchas personas nos dicen que el mayor potencial que tiene una persona para crecer, está en aquellas áreas donde sus fortalezas son mayores.La cultura empresarial en buena medida está dirigida a corregir defectos y debilidades, lo cual es una tarea harto difícil, más que a desarrollar los talentos naturales, lo cual implica aprovechar aquello en lo que cada quien ya es bueno.Bajo el esquema de “corregir y/o mejorar” las áreas débiles, el esfuerzo se invierte en “cerrar brechas” en las áreas donde la persona es deficiente en su desempeño. Hacia el “cierre de brechas” está dirigido gran parte del esfuerzo de la capacitación en el trabajo y la inversión que se hace en el entrenamiento externo. Este enfoque de desarrollo de las personas implica nadar contra la corriente de la naturaleza propia de cada ser humano, lo que activa en la persona una resistencia hacia el aprendizaje. Esta política es muy poco efectiva, y supone una falta de comprensión de la naturaleza propia y singular de cada persona. Los genes que se combinaron para formar la estructura básica de temperamento y definir la red de vías mentales – el cableado del cerebro – de cada persona, y que son las que determinan los talentos y las habilidades naturales, no cambian o cambian muy lentamente. Hay un límite para lo que la persona puede hacer para cambiar.Los líderes y gerentes exitosos entienden la naturaleza humana y las diferencias individuales y, en consecuencia, no tratan de cambiar - corregir – completar a las personas, ni de eliminar las diferencias, sino de aprovecharlas. Por el contrario, tratan de ayudar a las personas a ser más y más de lo que ya son. Cuando un líder falla en comprender y relacionarse con las diferentes personalidades dentro de la organización, obviando las diferencias individuales, surgen los problemas. Por el contrario, bajo la visión de construir fortalezas, la meta es enfocarse en el desarrollo de las habilidades naturales (talentos) que la persona ya posee. Este esquema es más efectivo, puesto que en el área de los talentos, las personas están más motivadas para aprender, disfrutan más lo que hacen, y además aprenden con mayor facilidad. El talento representa la mayor potencialidad para la efectividad con que cuentan las personas.
¿Qué son los talentos?
Normalmente la gente asocia el talento casi exclusivamente con la excelencia célebre, o con una “habilidad o aptitud superespecial”. Piensan que si no tienen una habilidad física para el deporte como la de Michael Jordan o Barry Bond, una inteligencia para las ciencias como el de Albert Einstein o una genialidad para las artes como la de Miguel Ángel o Leonardo de Vinci, no pueden llegar a ser exitosos, ni lograr desempeños de excelencia. Para la mayoría de las personas el talento es algo raro y precioso que ha sido concedido solamente a personas predestinadas, especiales y distantes; superdotadas. Pero esa definición es demasiado limitada y especializada. Dicen los autores Marcus Buckingham y Curt Coffman: “El talento es un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. El énfasis está en la palabra recurrente. Los talentos son comportamientos que la persona manifiesta habitualmente; representan su forma de ser y hacer. El talento es la habilidad que la persona expresa de manera natural, casi sin esfuerzo.Los talentos son innatos (congénitos). No se pueden adquirir o aprender; no se pueden forjar talentos nuevos, sólo se pueden desarrollar. Tampoco se pueden transferir o enseñar. No se puede modificar sustancialmente la estructura neurológica que determina los talentos y habilidades naturales de las personas. Es necesario, entonces, distinguir entre los talentos naturales y las cosas que se pueden aprender. Debemos aprender a diferenciar entre lo innato (congénito) y lo que se puede adquirir con la práctica y la educación.Ahora, como dicen Marcus Buckingham y Curt Coffman: “… Eso no quiere decir que la persona no pueda cambiar. Podrá adquirir nuevas destrezas y nuevos conocimientos. Podrá modificar sus valores. Podrá desarrollar una mayor conciencia de sí misma y una mayor capacidad para controlarse... Podrá, en todo caso, construir una vía mental angosta que le permita, al menos, manejar la situación... pero no habrá capacitación, ayuda o estímulo suficiente que le permitan convertir sus terrenos mentales baldíos y estériles en autopistas de cuatro carriles”. Lo importante en todo caso es identificar y desarrollar los talentos que ya la persona tiene.
¿Cómo se expresan nuestros talentos?
Los talentos no se expresan como destellos de luz o habilidades sobrenaturales. Son reacciones naturales, espontáneas e inmediatas antes las situaciones que las personas experimentan. Los talentos se expresan como una acción natural, porque está en las personas la capacidad de reaccionar de determinada manera, según sus conexiones sinápticas más fuertes. Al respecto comentan Marcus Buckingham y Donald O. Clifton:
“Nuestros talentos se sientes tan naturales que se sienten de sentido común, pero nuestro sentido no es común en lo absoluto; es por el contrario individual y único; es producto de nuestra red mental singular... Esta red mental actúa como un filtro encargado de clasificar y tamizar el mundo que encontramos a nuestro paso, llevándonos a centrar la atención en ciertos estímulos y a desconocer otros por completo”. ¿Cómo se reconoce el talento?Muchas personas no están consientes de sus talentos, aun cuando se evidencia en su desempeño. Tampoco resulta fácil para las organizaciones reconocerlo, sobre todo si el énfasis en el desarrollo no está en construir fortalezas, sino en cerrar las brechas.
“Nuestros talentos se sientes tan naturales que se sienten de sentido común, pero nuestro sentido no es común en lo absoluto; es por el contrario individual y único; es producto de nuestra red mental singular... Esta red mental actúa como un filtro encargado de clasificar y tamizar el mundo que encontramos a nuestro paso, llevándonos a centrar la atención en ciertos estímulos y a desconocer otros por completo”. ¿Cómo se reconoce el talento?Muchas personas no están consientes de sus talentos, aun cuando se evidencia en su desempeño. Tampoco resulta fácil para las organizaciones reconocerlo, sobre todo si el énfasis en el desarrollo no está en construir fortalezas, sino en cerrar las brechas.
Cuando la persona tiene un talento, se pueden identificar algunos indicadores para reconocerlo:
La persona aprende / hace con facilidad.
La persona experimenta placer al ejercitarlo. Está muy motivada cuando ejercita su talento.
La persona obtiene buenos resultados al utilizarlo.
Otras personas confirman el talento por la evaluación del desempeño de la persona.Lo cierto es que en el área del talento y la habilidad natural, las personas están y son más intuitivas, productivas, influyentes, realizadas, satisfechas, cómodas, naturales (auténticas) y competentes. Así mismo el ejercicio de los talentos y habilidades naturales mantiene a la gente motivada, enfocada en la tarea, nutrida en su autoestima, con entusiasmo por lo que realiza y con la sensación y valoración de capacidad y competencia propia, lo cual redunda en un mayor despliegue de la creatividad personal, un mayor compromiso con el rol desempeñado y unos resultados más excelentes en términos de ejecución y resultados. Construyendo fortalezasAhora, no basta con tener un talento para lograr una fortaleza. Se necesita, adicionalmente, construir esa fortaleza, añadiéndole al talento destreza y conocimiento, a través de la práctica y el aprendizaje. Adicionalmente, es necesario encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. Las fortalezas están asociadas al desempeño de actividades específicas. La clave para un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre talentos y la función realizada. De nada sirve un talento para las relaciones (conexión) para una persona que trabaja como programador de computadoras. Pero ese talento desarrollado a través de la práctica y el aprendizaje, es poderoso para la gestión de un relacionista público en una organización.La formación de una fortaleza, según Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, demanda además del talento como base:
Conocimiento: El es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Se puede acceder a él a través del estudio y la práctica. Son el qué de una función.
Destrezas: Son los pasos de una actividad. Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Las destrezas representan la formalización del conocimiento acumulado. Evitan el ensayo y error. Aportan estructura al conocimiento vivencial. Construyendo las fortalezas en el trabajoLos resultados de los estudios e investigaciones de la organización Gallup concluyen sobre la necesidad del papel del líder como catalizador, en el proceso de transformar el talento de las personas en desempeño de excelencia. Ahora, ¿qué es un gerente catalizador? La función de un catalizador es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Así los gerentes generan desempeño de excelencia en sus empleados, acelerando la reacción entre los talentos de su gente y los requerimientos de las organizaciones.
La persona aprende / hace con facilidad.
La persona experimenta placer al ejercitarlo. Está muy motivada cuando ejercita su talento.
La persona obtiene buenos resultados al utilizarlo.
Otras personas confirman el talento por la evaluación del desempeño de la persona.Lo cierto es que en el área del talento y la habilidad natural, las personas están y son más intuitivas, productivas, influyentes, realizadas, satisfechas, cómodas, naturales (auténticas) y competentes. Así mismo el ejercicio de los talentos y habilidades naturales mantiene a la gente motivada, enfocada en la tarea, nutrida en su autoestima, con entusiasmo por lo que realiza y con la sensación y valoración de capacidad y competencia propia, lo cual redunda en un mayor despliegue de la creatividad personal, un mayor compromiso con el rol desempeñado y unos resultados más excelentes en términos de ejecución y resultados. Construyendo fortalezasAhora, no basta con tener un talento para lograr una fortaleza. Se necesita, adicionalmente, construir esa fortaleza, añadiéndole al talento destreza y conocimiento, a través de la práctica y el aprendizaje. Adicionalmente, es necesario encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. Las fortalezas están asociadas al desempeño de actividades específicas. La clave para un desempeño excelente está en encontrar la concordancia entre talentos y la función realizada. De nada sirve un talento para las relaciones (conexión) para una persona que trabaja como programador de computadoras. Pero ese talento desarrollado a través de la práctica y el aprendizaje, es poderoso para la gestión de un relacionista público en una organización.La formación de una fortaleza, según Marcus Buckingham y Donald O. Clifton, demanda además del talento como base:
Conocimiento: El es aquello de lo cual la persona tiene conciencia. Se puede acceder a él a través del estudio y la práctica. Son el qué de una función.
Destrezas: Son los pasos de una actividad. Son el cómo de una función. Son las capacidades que una persona le puede transmitir a otra. Las destrezas representan la formalización del conocimiento acumulado. Evitan el ensayo y error. Aportan estructura al conocimiento vivencial. Construyendo las fortalezas en el trabajoLos resultados de los estudios e investigaciones de la organización Gallup concluyen sobre la necesidad del papel del líder como catalizador, en el proceso de transformar el talento de las personas en desempeño de excelencia. Ahora, ¿qué es un gerente catalizador? La función de un catalizador es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Así los gerentes generan desempeño de excelencia en sus empleados, acelerando la reacción entre los talentos de su gente y los requerimientos de las organizaciones.
¿Cómo cumplen este rol de catalizador los gerentes y líderes exitosos?
Hay cuatro funciones que definen su rol como gerente / líder catalizador (tomado del libro Primero, rompa todas las reglas, de Marcus Buckingham y Curt Coffman):
1. Seleccionar a la persona
2. Establecer expectativas
3. Motivar a las personas
4. Desarrollar a las personas.
1. Seleccionar a la persona
2. Establecer expectativas
3. Motivar a las personas
4. Desarrollar a las personas.
Estas mismas funciones las hacen los líderes / gerentes no catalizadores, pero con énfasis diferente.
¿Como lo hacen los gerentes tradicionales?
Dice Marcus Buckingham que los gerentes tradicionales:
1. Seleccionan a la persona, con base a su experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecen las expectativas, definiendo los pasos indicados.
3. Motivan a la persona, ayudándole a identificar y superar sus debilidades.
4. Desarrollan a la persona, ayudándole a aprender y a ser ascendida.
1. Seleccionan a la persona, con base a su experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecen las expectativas, definiendo los pasos indicados.
3. Motivan a la persona, ayudándole a identificar y superar sus debilidades.
4. Desarrollan a la persona, ayudándole a aprender y a ser ascendida.
Por el contrario los gerentes y líderes catalizadores:
1. Seleccionan a la persona con base en el talento, no sencillamente con base en la experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecen las expectativas definiendo los resultados esperados, no solo los pasos indicados.
3. Motivan a la persona concentrándose en las fortalezas, no con base en sus debilidades.
4. Desarrollan a la persona ayudándole a encontrar la concordancia perfecta entre sus talentos y los requerimientos del trabajo, no sencillamente mostrándole el siguiente peldaño de la escalera.
1. Seleccionan a la persona con base en el talento, no sencillamente con base en la experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecen las expectativas definiendo los resultados esperados, no solo los pasos indicados.
3. Motivan a la persona concentrándose en las fortalezas, no con base en sus debilidades.
4. Desarrollan a la persona ayudándole a encontrar la concordancia perfecta entre sus talentos y los requerimientos del trabajo, no sencillamente mostrándole el siguiente peldaño de la escalera.
El enfoque de desarrollar las organizaciones con base a las fortalezas de cada persona, representa una verdadera revolución para las organizaciones, y una gran oportunidad para lograr un desempeño superior, al punto que se convierta en una ventaja competitiva. Ahora, adoptar el paradigma de la gestión basada en fortalezas, implica un cambio cultural importante para muchas organizaciones, ancladas en el cierre de brechas, y con énfasis en superar las debilidades. Adoptar la gestión basada en fortalezas requiere cambiar la forma de seleccionar, evaluar, desarrollar y gerenciar el recurso humano dentro de las organizaciones. Referencias BibliográficasBuckingham, Marcus y Clifton, Donald (2001), Ahora, Descubra sus Fortalezas.Buckingham, Marcus y Clifton, Donald (1999), Primero, rompa todas las reglas.Buckingham, Marcus (2007), No se Detenga.
JUSTIFICACION
El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Estos elementos se relacionan con la eficiencia.
Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Creación de canales de capacitación y desarrollo.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
JUSTIFICACION
El estudio de análisis de puestos es importante, porque permite establecer las funciones, tareas y actividades que el recurso humano va desempeñar en su cargo. Un inadecuado análisis de puesto puede ser perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán falencias y no se conseguirán los objetivos planteados por la organización.
Cuando las competencias, habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridas por el puesto de trabajo y además sus intereses, deseos, estilo de vida, etc. son compatibles con las características del puesto, las expectativas de desempeño son óptimas.
Los puestos constituyen el vínculo entre los individuos y la organización. En este escenario ingresa el departamento de recursos humanos, quienes ayudan a la organización a obtener y mantener una fuerza de trabajo idónea, quienes trabajan en de departamento de recursos humanos deben poseer una comprensión profunda de los diseños de puestos para alcanzar los objetivos propuestos.
El diseño de un puesto muestra los requerimientos organizativos, ambientales y conductuales que se han especificado en cada caso, la productividad del empleado, su satisfacción con la labor que lleva a cabo y las dificultades en su labor diaria proporcionarán una guía de lo bien diseñado que se encuentre el puesto. Cuando una ocupación determinada presenta deficiencias serias en su diseño, con frecuencia se presentan fenómenos como alta rotación del personal, ausentismo, quejas, protestas sindicales, sabotajes. Sin embargo, no todos los puestos conducen al mismo grado de satisfacción personal, no en todos los casos puede culparse al diseño por la conducta negativa de las personas que tienen determinada función. Estos elementos se relacionan con la eficiencia.
Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
OBJETIVO GENERAL
Estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Creación de canales de capacitación y desarrollo.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
EJEMPLOS DE PUESTOS:
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area: Departamento de Recursos Humanos
Título del Cargo: Gerente Recursos Humanos
Código: AD.DRH.GRH.01
DESCRIPCION GENERAL
Responsable de la administración de los Subsistemas de Recursos Humanos de la organización, buscando procesos eficientes y eficaces para el mejoramiento continuo
Trabajará directamente con la Gerencia General y niveles directivos de la organización
Tareas Principales
Controlar las políticas a seguir organizativamente con respecto a los Recursos Humanos de la organización.
Responsable de planificar, organizar y verificar eficiencia en los subsistemas de RR.HH. de la empresa.
Proyectar y coordinar programas de capacitación y entrenamiento para los empleados.
Tareas Secundarias
Mantener un clima laboral adecuado, velando por el bienestar de las relaciones empleado - empresa.
Interceder por la buena marcha en contratos laborales entre empleados y empresa
Dirigir el sistema de carrera administrativa en la organización
Tareas Ocasionales
Inspeccionar normas de higiene y seguridad laboral.
Mediar en conflictos entre empleados
Requisitos
Título: Psicólogo Industrial, Administrador de Empresas o carreras afines.
Experiencia mínima 4 años en áreas similares.
Amplio conocimiento de leyes laborales.
Alta capacidad de relacionarse con los diversos niveles de RR.HH. de la empresa; Don de mando y liderazgo participativo; Fluidez verbal; Adaptabilidad a distintas situaciones laborales; Alto grado de responsabilidad; Personalidad equilibrada.
Contactos; Exigente discreción sobre el manejo de los distintos aspectos empleados - empresa.
Condiciones de ambiente normales de escritorio, trabajo para distintos niveles de exigencia y mucha discreción
Supervisión Recibida
Realizada por el Gerente General
EMPRESA XYZ
ANALISIS DEL CARGO
Area: Departamento de Sistemas
Título del Cargo: Analista de Sistemas
Código: AD.DS.AS.02
Programación y administración de base de datos y sistema operativo de la empresa
Encargado de analizar los sistemas y subsistemas de información y procesos de la organización para analizar las posibilidades de solución automatizarlas o informatizarlas
Tareas Principales
Análisis del sistema informático y proceso elaboración manuales del sistema
Actualización manuales
Elaboración flujogramas proceso
Entrega de los manuales y flujogramas a los distintos departamentos
Levantar el servicio, movimientos de la empresa, transferencia de valores, administración de red, horas pico de red congestionada, cuellos de botella para que información viaje rápido, habilitar recursos para no sub utilizado o sobre utilizados, respaldo en CD - ROOM
Tareas Secundarias
Respaldo en cintas (diskettes)
Revisión del manual procedimientos
Tareas Ocasionales
Soporte a usuarios
Mantenimiento preventivo a los equipos
Programación visual CQL Server 7.0 o superior conocimiento de Internet
Requisitos
6° nivel universidad, 1 año de experiencia
Excelente agilidad numérica; discreción sobre el manejo de procesos que tiene que determinar a través de los flujogramas
POLITICA SALARIAL
Entendiéndose como política salarial al conjunto de principios que ayudarán a la orientación y filosofía de la organización, en lo que se refiere a la administración de remuneraciones.
Toda política salarial es dinámica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que se pueden presentar dentro y fuera de la empresa
Dentro de la política salarial tenemos:
Existe la clasificación de los cargos y las escalas salariales para cada clase de cargo
El salario de admisión para los empleados calificados debe coincidir con el límite inferior de la escala salarial
Previsión de reajustes salariales, determinados por los contratos colectivos, o por disposición del ejecutivo, también puede darse por promoción, escalafonamiento, méritos del empleado
Toda política salarial debe tomar en cuenta el sistema de recompensa al personal como: beneficios sociales, estímulos e incentivos de a cuerdo al desempeño de los empleados; estabilidad en la empresa, oportunidades de crecimiento
Antigûedad Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que hayan laborado en la empresa como mínimo un año.
Forma de pago: Es equivalente al 5% del suelo unificado por cada año de servicio dentro de la organización
La empresa pagará este rubro a los empleados que tengan como mínimo un año y máximo 25 años de servicio
Familia / Educación.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa
Forma de pago: Es equivalente a $ 1.12 por cada carga familiar, entendiéndose como hijos menores de edad, hijos mayores de edad con algún impedimento físico o mental
Horas Extraordinarias.- Se las calcula sumando los tiempos que excedan a las ocho horas de trabajo de cada jornada diaria. Este excedente se compensará con un recargo al valor de la hora del 100%
Horas Suplementarias.- Se caracterizan porque el tiempo excedente se debe recompensar con un recargo del 50%, al costo de la hora y corresponde a los días feriados, sábados y domingos
Comisariato.- Es un beneficio adicional que tienen derecho todos los empleados que laboren en la empresa a partir del primer año de servicio
Forma de pago: Se le entregará el empleado la tarjeta de comisariato "Supermaxi" equivalente a $ 8.
Aprovechando las "Fiestas Navideñas", la empresa entregará al empleado un Bono Navideño, Correspondiente al monto de $ 40
Retenciones Judiciales.- Este rubro se refiere a un monto de la remuneración, por juicio de alimentos, este rubro es designado por el Juez correspondiente
CONCLUSIONES
El análisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí.
El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinado comportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar un determinado puesto de trabajo.
El buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos los empleados tengan asignadas claramente sus funciones, sino, más bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo, es decir, depende de la motivación que tenga para realizar sus actividades dentro de la organización.
La información sobre los diversos puestos debe emplearse en la descripción de puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de desempeño necesarios para una función determinada
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento imparcial de medición de resultados
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en determinados ámbitos como:
Autonomía.- Responsabilidad por la labor desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a niveles pobres de desempeño o apatía.
Variedad – uso de diferentes habilidades y conocimientos.- La falta de variedad puede producir aburrimiento, que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor.- El problema de algunos puestos es que no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea.- Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a toda la sociedad.
Retroalimentación.- Información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.
El carecer de un sistema adecuado de información sobre los puestos, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles salariales de acuerdo con el mercado.
RECOMENDACIONES
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
Aunque la remuneración continúa ocupando un lugar ciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivación que disponen las organizaciones, no es el único también influyen varios factores como: ambiente de trabajo, seguridad en el mismo, responsabilidad , relaciones interpersonales, etc...
El sistema de control de puestos debe tener cuatro características fundamentales: niveles, medidas, corrección y retroalimentación; a partir de estas particularidades los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan de la información que genera el análisis del puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
Los puestos adecuadamente diseñados permiten conseguir una motivación óptima del empleado y conducen al logro de resultados óptimos.
Con respecto a las escalas de sueldos, las empresas tienen la libertad de decidir entre que tipo de progresión utilizarán para su cálculo, el cálculo por el valor del punto; puede ser considerada como la más acertada por su precisión y objetividad
BIBLIOGRAFIA
ODIORNE, G, Administración de Personal,
1994, Edit. Limusa, México
FRENCH, WENDELL, L, Desarrollo del Recurso Humano,
1997, Edit. De Vecchi, Barcelona
SIKULA, F, Administración de Recursos Humanos en Empresas,
1991, Edit. Limusa, México.
DESSLER, G, Administración de Personal,
1992, 4ta. Edic, México.
CHIAVENATO, I, Administración de los Recursos Humanos,
1997, 2da. Edic, Edit. D' Vinni, Colombia.
WILLIAM, B _ WERTHER, Jr, Administración de Personal y Recursos Humanos
OTROS LINKS:
PLAN ESTRATEGIGO PARA RECURSOS HUMANOS:
TRABAJO EN EQUIPO:
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