DESARROLLO DEL LIDERAZGO EN EL ÁFRICA ORIENTAL
Cambio desde adentro hacia afuera
Rick JamesEspecialista principal en fomento de la capacidad
Cambio desde adentro hacia afuera
Rick JamesEspecialista principal en fomento de la capacidad
Centro Internacional de Capacitación e Investigaciones para ONG (INTRAC)
OxfordReino Unidorjames@intrac.org
Sobre la base de investigaciones sobre el terreno y publicaciones recientes, Rick James afirma que el desarrollo del liderazgo es factible y tiene importancia crucial para el desarrollo de la capacidad. Pero el proceso es complejo, desordenado y requiere diversos métodos combinados.
El desarrollo de la capacidad es imposible sin cambio del liderazgo. En los últimos decenios, intensas actividades han demostrado reiteradamente de que las organizaciones no cambian, a menos que sus líderes también cambien. En verdad, el compromiso de los líderes en pro del cambio de la organización puede equipararse a su disposición a desarrollarse personalmente. En los turbulentos tiempos que corren, los líderes deben liderar el cambio, en su organización y en sí mismos. Como percibió agudamente Nelson Mandela: “Uno nunca puede cambiar la sociedad si uno mismo no cambia”.
Actualmente, diversos interesados directos en el desarrollo, así como numerosas publicaciones y mayores inversiones, asignan prioridad al desarrollo del liderazgo. Pero es asombrosamente poco lo que sabemos al respecto, fuera de un contexto empresarial muy limitado y culturalmente occidental. Debemos preguntarnos: el enfoque tradicional de desarrollo del liderazgo en las escuelas de administración de empresas, ¿es eficaz para líderes ajenos a las empresas? ¿Es incluso posible desarrollar líderes externos? De ser así, ¿qué contexto deberían abarcar los programas de desarrollo del liderazgo y qué procedimientos deberían seguir?
¿Qué mueve a los líderes al cambio?
Mandela: 'Uno nunca puede cambiar la sociedad si uno mismo no cambia'.
Para abordar esa cuestión necesitamos comprender las realidades y problemas que enfrentan los líderes y los eventos e intervenciones que catalizaron el cambio en el pasado. Cuando tengamos una idea más aclara de lo que impulsa al cambio, podremos diseñar programas de desarrollo del liderazgo. Entre 2002 y 2005, INTRAC en Malawi, CDRN en Uganda, y CORAT en Kenya colaboraron en un estudio sobre los tres países, con el apoyo de Cordaid, para esclarecer esas cuestiones.
La investigación demostró que las intervenciones para desarrollo del liderazgo pueden catalizar el cambio sólo si los líderes las “toman a pecho”. El cambio auténtico y significativo ocurrió en los valores básicos de las personas, en sus corazones y no meramente en sus mentes. Esas intervenciones serán más eficaces si ofrecen espacio de autorreflexión y oportunidades de retroinformación y se centran en valores y aspiraciones personales, sin limitarse a enseñar técnicas de gestión.
Vidas congestionadas
La investigación reveló que las vidas congestionadas de los líderes de la sociedad civil limitaban poderosamente su acción. Muchos líderes de ONG deben operar simultáneamente en tres mundos diferentes: asistencia mundial; contexto urbano en que viven y trabajan; y aldea rural donde viven sus familias ampliadas. Cada mundo impone demandas y expectativas diferentes. Los donantes suelen insistir en lapsos breves, proyectos a corto plazo y resultados rápidos. El personal de ONG espera de sus líderes seguridad en el empleo, orientación, posibilidad de adelanto personal e inspiración para rendir. Las familias ampliadas cuentan con los líderes para apoyo educacional, médico y financiero. Es casi imposible satisfacer esas múltiples demandas sin congestionar excesivamente las vidas de los líderes, coartando su potencial de cambio y dejándoles poco tiempo para la autorreflexión.
Género y VIH/SIDA
Para las mujeres líderes, las limitaciones se exacerban por la presión de los papeles de género. La investigación aportó muchos ejemplos de desigualdad y mayor presión sobre las mujeres líderes. Es común el prejuicio, la falta de educación y de oportunidades de promoción, el acoso, el menor sueldo y la mayor presión de la familia, en comparación con los varones.
En África al sur del Sahara, el flagelo del VIH/SIDA pesa también sobre sus organizaciones y sus familias. En Malawi, una joven líder tuvo que alojar a 14 sobrinas y sobrinos huérfanos. Otra había perdido seis de sus 14 empleados en cinco años a causa del SIDA. Debido al VIH, los líderes gastan casi la mitad de su ingreso en funerales, gastos médicos familiares y apoyo a familiares a cargo. Además, en promedio tienen que agregar 15 días de licencia debido a funerales.
Aprovechar el poder
Las vidas congestionadas dan a los líderes escaso tiempo para practicar el tan promovido enfoque de liderazgo “habilitante”. Tienden a deslizarse, sin darse cuenta, hacia el autoritarismo. Cambian sutilmente debido a que es más fácil y rápido ser autoritario. El liderazgo autocrático puede causar adicción y ser cada vez más disfuncional.
Publicaciones recientes de Rick James:
Vision Quest: Learning about Leadership Development in Malawi, Praxis Note 17, INTRAC, 2005.
Leer más...
No obstante, los encuestados dijeron que los cambios más importantes atañen al uso del poder. El más frecuentemente citado fue hacia un estilo de liderazgo con mayor participación del personal en la adopción de decisiones. Si bien la investigación no trata de validar la mgnitud de este cambio, éste tuvo un efecto mensurable en las organizaciones, pues posibilitó que ampliaran sus resultados gracias a los mayores recursos. Al igual que con la mayoría de los otros casos, no hay pruebas irrefutables que proporcionen vínculo directo entre programas y resultados. Pero tal vez se deba más a las limitaciones de los sistemas de medición que a los programas. Después de todo, en el sector privada hay clara correlación entre inversiones en el desarrollo del liderazgo y mejor desempeño de la compañía.
También hay aspectos negativos: la falta de liderazgo responsable puede destruir decenios de cultivar pacientemente las aptitudes humanas o desarrollar las instituciones. En esas situaciones, puede haber reivindicaciones confusas de autoría, dando lugar a múltiples intereses y exigencias. Algunos líderes influyentes, pero regresivos, han utilizado todas las técnicas y conocimientos disponibles para degradar sus instituciones o sociedades. También han distorsionado la apropiación para responder a sus propios intereses, tendiendo a una cultura de derechos innatos o excesivo nacionalismo, perjudicial para el desarrollo de la capacidad. Y al aumentar los problemas del desarrollo, decrece la capacidad de liderazgo y muchos líderes emigran, atraídos por oportunidades en el extranjero.
Procesos de cambio
En nuestra investigación comprobamos que los procesos de cambio de los líderes eran complejos y desordenados. Esto no es sorprendente, puesto que el liderazgo involucra no sólo los individuos sino también las relaciones entre seres humanos diversos y complicados. El cambio del liderazgo tendía a ser un proceso evolutivo gradual y no un revolucionario avance súbito. No era un proceso lineal, sino una cascada de eventos.
No obstante, de la complejidad de los relatos surgieron algunos elementos comunes en las experiencias. Varios factores y eventos externos proporcionaron retroinformación que los impulsó a comportarse de manera diferente, inclusive cuando experimentaron dolor y descontento personal a raíz de críticas “constructivas”; crisis en la organización; cambios en sus papeles; nuevos conocimientos adquiridos en la capacitación, las lecturas y las intervenciones y ejemplos positivos e inspiración provenientes de terceros. Aunque importantes, esos factores catalíticos externos no suscitaron cambios por sí mismos. Lo importante era el significado que les dio la gente. Los líderes, por sí mismos, decidieron que tenían que cambiar basados en sus valores, creencias, sentido de sí mismos, sinceridad y aspiraciones. El cambio se logró en ese profundo nivel interno, antes de manifestarse exteriormente como cambio del comportamiento. El cambio auténtico fue un proceso “desde adentro hacia afuera”.
La respuesta de terceros a los líderes que cambian su comportamiento también sirvió para reforzar o socavar el proceso de cambio.
Implicaciones
Las aportaciones del desarrollo del liderazgo parecerían ser un componente de un complejo y dinámico mosaico de cambio. Fueron particularmente eficaces cuando abordaron las propias vidas personales de los líderes, sus valores y creencias, y se aplicaron directamente al marco de la organización. Pero, evidentemente, esas aportaciones no fueron las únicas piezas del mosaico.
Los líderes sólo cambiaron cuando internalizaron y personalizaron los agentes catalíticos externos. Para que la gente cambie, es necesario involucrar sus valores, aspiraciones, emociones, e incluso su fe espiritual. Esta constatación es corroborada por teorizadores contemporáneos de temas de gestión. Por consiguiente, promover el cambio personal es un componente de importancia crucial de todo programa de desarrollo del liderazgo. Es importante crear espacios de reflexión, en lugar de amontonar insumos; usar preguntas para que que las personas cuestionen y encuentren sus propias respuestas por sí mismos; y proporcionar oportunidades de reconfirmación personal de los facilitadores y/o colegas.
Catalizadores del cambio
El estudio sobre tres países destaca algunos poderosos factores contextuales y culturales que influyen sobre el comportamiento de liderazgo y deben reconocerse y estudiarse para que los programas de desarrollo del liderazgo afecten las vidas reales de los líderes e influyan en el cambio personal. Un proceso eficaz de desarrollo del liderazgo se aplica directamente en la organización, así como en la vida personal de los líderes, y debe examinar presiones sociales, culturales y familiares, así como expectativas de género.
La investigación demostró que los líderes cambiaron su comportamiento en respuesta a una amplia gama de estímulos, no uno solo. Por consiguiente, un eficaz desarrollo del liderazgo aprovechará múltiples métodos: mentores e instructores; apoyo de colegas; autoevaluación; aprendizaje a distancia; intercambios, visitas y períodos sabáticos, además de formación convencional. Las mujeres líderes enfrentan presiones incluso superiores a las que soportan sus colegas masculinos.
Los mentores e instructores se consideran cada vez menos eficaces para promover cambios del comportamiento, pero se utilizan en grandes ONG internacionales, como Oxfam y la Cruz Roja, y muchas ONG que trabajan con pequeñas organizaciones comunitarias incipientes. El asesoramiento posibilita cuestionar valores, aspiraciones, planes de salida, presiones de la familia ampliada, motivación del personal y facultades. Las redes de colegas también pueden contribuir mucho a cambiar el comportamiento. En consecuencia, es preciso averiguar cómo alentar la formación de grupos, oficiales u oficiosos.
La investigación reveló que un liderazgo “habilitante” no está culturalmente limitado a Europa o América del Norte, sino que atañe a principios básicos del comportamiento humano en casi todas las culturas. Por consiguiente, analizar el significado del liderazgo “habilitante” y aplicarlo a los contextos de los participantes son legítimos elementos importantes de todo programa de desarrollo del liderazgo.
Principios de buena práctica
El desarrollo del liderazgo es indispensable para el desarrollo de la capacidad. La experiencia ha demostrado que esos programas pueden llevarse a quienes no se benefician normalmente con programas, como líderes locales. Si bien los programas externos pueden aportar conocimientos prácticos y comportamientos importantes, sería erróneo imaginar que puedan desarrollar al “líder completo”.
El desarrollo de la capacidad es imposible sin cambio del liderazgo. En los últimos decenios, intensas actividades han demostrado reiteradamente de que las organizaciones no cambian, a menos que sus líderes también cambien. En verdad, el compromiso de los líderes en pro del cambio de la organización puede equipararse a su disposición a desarrollarse personalmente. En los turbulentos tiempos que corren, los líderes deben liderar el cambio, en su organización y en sí mismos. Como percibió agudamente Nelson Mandela: “Uno nunca puede cambiar la sociedad si uno mismo no cambia”.
Actualmente, diversos interesados directos en el desarrollo, así como numerosas publicaciones y mayores inversiones, asignan prioridad al desarrollo del liderazgo. Pero es asombrosamente poco lo que sabemos al respecto, fuera de un contexto empresarial muy limitado y culturalmente occidental. Debemos preguntarnos: el enfoque tradicional de desarrollo del liderazgo en las escuelas de administración de empresas, ¿es eficaz para líderes ajenos a las empresas? ¿Es incluso posible desarrollar líderes externos? De ser así, ¿qué contexto deberían abarcar los programas de desarrollo del liderazgo y qué procedimientos deberían seguir?
¿Qué mueve a los líderes al cambio?
Mandela: 'Uno nunca puede cambiar la sociedad si uno mismo no cambia'.
Para abordar esa cuestión necesitamos comprender las realidades y problemas que enfrentan los líderes y los eventos e intervenciones que catalizaron el cambio en el pasado. Cuando tengamos una idea más aclara de lo que impulsa al cambio, podremos diseñar programas de desarrollo del liderazgo. Entre 2002 y 2005, INTRAC en Malawi, CDRN en Uganda, y CORAT en Kenya colaboraron en un estudio sobre los tres países, con el apoyo de Cordaid, para esclarecer esas cuestiones.
La investigación demostró que las intervenciones para desarrollo del liderazgo pueden catalizar el cambio sólo si los líderes las “toman a pecho”. El cambio auténtico y significativo ocurrió en los valores básicos de las personas, en sus corazones y no meramente en sus mentes. Esas intervenciones serán más eficaces si ofrecen espacio de autorreflexión y oportunidades de retroinformación y se centran en valores y aspiraciones personales, sin limitarse a enseñar técnicas de gestión.
Vidas congestionadas
La investigación reveló que las vidas congestionadas de los líderes de la sociedad civil limitaban poderosamente su acción. Muchos líderes de ONG deben operar simultáneamente en tres mundos diferentes: asistencia mundial; contexto urbano en que viven y trabajan; y aldea rural donde viven sus familias ampliadas. Cada mundo impone demandas y expectativas diferentes. Los donantes suelen insistir en lapsos breves, proyectos a corto plazo y resultados rápidos. El personal de ONG espera de sus líderes seguridad en el empleo, orientación, posibilidad de adelanto personal e inspiración para rendir. Las familias ampliadas cuentan con los líderes para apoyo educacional, médico y financiero. Es casi imposible satisfacer esas múltiples demandas sin congestionar excesivamente las vidas de los líderes, coartando su potencial de cambio y dejándoles poco tiempo para la autorreflexión.
Género y VIH/SIDA
Para las mujeres líderes, las limitaciones se exacerban por la presión de los papeles de género. La investigación aportó muchos ejemplos de desigualdad y mayor presión sobre las mujeres líderes. Es común el prejuicio, la falta de educación y de oportunidades de promoción, el acoso, el menor sueldo y la mayor presión de la familia, en comparación con los varones.
En África al sur del Sahara, el flagelo del VIH/SIDA pesa también sobre sus organizaciones y sus familias. En Malawi, una joven líder tuvo que alojar a 14 sobrinas y sobrinos huérfanos. Otra había perdido seis de sus 14 empleados en cinco años a causa del SIDA. Debido al VIH, los líderes gastan casi la mitad de su ingreso en funerales, gastos médicos familiares y apoyo a familiares a cargo. Además, en promedio tienen que agregar 15 días de licencia debido a funerales.
Aprovechar el poder
Las vidas congestionadas dan a los líderes escaso tiempo para practicar el tan promovido enfoque de liderazgo “habilitante”. Tienden a deslizarse, sin darse cuenta, hacia el autoritarismo. Cambian sutilmente debido a que es más fácil y rápido ser autoritario. El liderazgo autocrático puede causar adicción y ser cada vez más disfuncional.
Publicaciones recientes de Rick James:
Vision Quest: Learning about Leadership Development in Malawi, Praxis Note 17, INTRAC, 2005.
Leer más...
No obstante, los encuestados dijeron que los cambios más importantes atañen al uso del poder. El más frecuentemente citado fue hacia un estilo de liderazgo con mayor participación del personal en la adopción de decisiones. Si bien la investigación no trata de validar la mgnitud de este cambio, éste tuvo un efecto mensurable en las organizaciones, pues posibilitó que ampliaran sus resultados gracias a los mayores recursos. Al igual que con la mayoría de los otros casos, no hay pruebas irrefutables que proporcionen vínculo directo entre programas y resultados. Pero tal vez se deba más a las limitaciones de los sistemas de medición que a los programas. Después de todo, en el sector privada hay clara correlación entre inversiones en el desarrollo del liderazgo y mejor desempeño de la compañía.
También hay aspectos negativos: la falta de liderazgo responsable puede destruir decenios de cultivar pacientemente las aptitudes humanas o desarrollar las instituciones. En esas situaciones, puede haber reivindicaciones confusas de autoría, dando lugar a múltiples intereses y exigencias. Algunos líderes influyentes, pero regresivos, han utilizado todas las técnicas y conocimientos disponibles para degradar sus instituciones o sociedades. También han distorsionado la apropiación para responder a sus propios intereses, tendiendo a una cultura de derechos innatos o excesivo nacionalismo, perjudicial para el desarrollo de la capacidad. Y al aumentar los problemas del desarrollo, decrece la capacidad de liderazgo y muchos líderes emigran, atraídos por oportunidades en el extranjero.
Procesos de cambio
En nuestra investigación comprobamos que los procesos de cambio de los líderes eran complejos y desordenados. Esto no es sorprendente, puesto que el liderazgo involucra no sólo los individuos sino también las relaciones entre seres humanos diversos y complicados. El cambio del liderazgo tendía a ser un proceso evolutivo gradual y no un revolucionario avance súbito. No era un proceso lineal, sino una cascada de eventos.
No obstante, de la complejidad de los relatos surgieron algunos elementos comunes en las experiencias. Varios factores y eventos externos proporcionaron retroinformación que los impulsó a comportarse de manera diferente, inclusive cuando experimentaron dolor y descontento personal a raíz de críticas “constructivas”; crisis en la organización; cambios en sus papeles; nuevos conocimientos adquiridos en la capacitación, las lecturas y las intervenciones y ejemplos positivos e inspiración provenientes de terceros. Aunque importantes, esos factores catalíticos externos no suscitaron cambios por sí mismos. Lo importante era el significado que les dio la gente. Los líderes, por sí mismos, decidieron que tenían que cambiar basados en sus valores, creencias, sentido de sí mismos, sinceridad y aspiraciones. El cambio se logró en ese profundo nivel interno, antes de manifestarse exteriormente como cambio del comportamiento. El cambio auténtico fue un proceso “desde adentro hacia afuera”.
La respuesta de terceros a los líderes que cambian su comportamiento también sirvió para reforzar o socavar el proceso de cambio.
Implicaciones
Las aportaciones del desarrollo del liderazgo parecerían ser un componente de un complejo y dinámico mosaico de cambio. Fueron particularmente eficaces cuando abordaron las propias vidas personales de los líderes, sus valores y creencias, y se aplicaron directamente al marco de la organización. Pero, evidentemente, esas aportaciones no fueron las únicas piezas del mosaico.
Los líderes sólo cambiaron cuando internalizaron y personalizaron los agentes catalíticos externos. Para que la gente cambie, es necesario involucrar sus valores, aspiraciones, emociones, e incluso su fe espiritual. Esta constatación es corroborada por teorizadores contemporáneos de temas de gestión. Por consiguiente, promover el cambio personal es un componente de importancia crucial de todo programa de desarrollo del liderazgo. Es importante crear espacios de reflexión, en lugar de amontonar insumos; usar preguntas para que que las personas cuestionen y encuentren sus propias respuestas por sí mismos; y proporcionar oportunidades de reconfirmación personal de los facilitadores y/o colegas.
Catalizadores del cambio
El estudio sobre tres países destaca algunos poderosos factores contextuales y culturales que influyen sobre el comportamiento de liderazgo y deben reconocerse y estudiarse para que los programas de desarrollo del liderazgo afecten las vidas reales de los líderes e influyan en el cambio personal. Un proceso eficaz de desarrollo del liderazgo se aplica directamente en la organización, así como en la vida personal de los líderes, y debe examinar presiones sociales, culturales y familiares, así como expectativas de género.
La investigación demostró que los líderes cambiaron su comportamiento en respuesta a una amplia gama de estímulos, no uno solo. Por consiguiente, un eficaz desarrollo del liderazgo aprovechará múltiples métodos: mentores e instructores; apoyo de colegas; autoevaluación; aprendizaje a distancia; intercambios, visitas y períodos sabáticos, además de formación convencional. Las mujeres líderes enfrentan presiones incluso superiores a las que soportan sus colegas masculinos.
Los mentores e instructores se consideran cada vez menos eficaces para promover cambios del comportamiento, pero se utilizan en grandes ONG internacionales, como Oxfam y la Cruz Roja, y muchas ONG que trabajan con pequeñas organizaciones comunitarias incipientes. El asesoramiento posibilita cuestionar valores, aspiraciones, planes de salida, presiones de la familia ampliada, motivación del personal y facultades. Las redes de colegas también pueden contribuir mucho a cambiar el comportamiento. En consecuencia, es preciso averiguar cómo alentar la formación de grupos, oficiales u oficiosos.
La investigación reveló que un liderazgo “habilitante” no está culturalmente limitado a Europa o América del Norte, sino que atañe a principios básicos del comportamiento humano en casi todas las culturas. Por consiguiente, analizar el significado del liderazgo “habilitante” y aplicarlo a los contextos de los participantes son legítimos elementos importantes de todo programa de desarrollo del liderazgo.
Principios de buena práctica
El desarrollo del liderazgo es indispensable para el desarrollo de la capacidad. La experiencia ha demostrado que esos programas pueden llevarse a quienes no se benefician normalmente con programas, como líderes locales. Si bien los programas externos pueden aportar conocimientos prácticos y comportamientos importantes, sería erróneo imaginar que puedan desarrollar al “líder completo”.
Pueden definirse los siguientes principios de buena práctica:
1. El liderazgo no puede reducirse a una lista mecánica de competencias sin menoscabar su esencia. Rasgos personales como energía, perseverancia y equilibrio emocional no pueden ser inculcados.
2. Los programas de desarrollo del liderazgo serán más eficaces cuando se arraiguen allí donde viven y trabajan los líderes y aborden sus realidades cotidianas.
3. El desarrollo del liderazgo necesita personalizar el cambio. Las aportaciones oficiales deben reforzarse con enfoques oficiosos, como uso de mentores e instructores, y mecanismos de retroinformación.
Al igual que con cualquier otro aspecto del desarrollo humano, es imposible atribuir el cambio a sólo un factor. En la investigación se comprobó que las intervenciones de desarrollo del liderazgo pueden lograr resultados, pero no siempre los esperados. En verdad, ninguno de los procesos analizados se habría prestado a un predeterminado “marco lógico”. El cambio humano es más complejo que muchos sistemas de planificación reduccionistas (aunque útiles). No obstante, aun cuando es imposible pronosticar los resultados, esto no significa que no deban planificarse bien las intervenciones. Si respetamos los principios de buena práctica, probablemente lograremos más resultados de desarrollo del liderazgo que buscamos y que son el aspecto medular del desarrollo de la capacidad.
Enlaces:
Christian Organizations Research and Advisory Trust of Africa (CORAT Africa), Kenya.
Community Development Resource Network (CDRN), Uganda.
Banco Mundial – Developing Leadership Capacity: From Design to Impact. Brown Bag Lunch discussion (2006).
Banco Mundial – Indigenous Peoples Leadership Capacity Building Program for the Andean Countries.
The Leadership Quarterly.
PNUD – Programa de Desarrollo de la Capacidad del Liderazgo para el VIH/SIDA.
Programa Praxis de INTRAC sobre el desarrollo del liderazgo.
Este programa ha establecido un grupo de aprendizaje electrónico sobre el desarrollo del liderazgo. Quienes deseen incorporarse al programa deberían dirigirse a Rick James, e-mail rjames@intrac.org.
Este artículo se basa en gran medida en la investigación y las publicaciones efectuadas por terceros. Una lista completa de referencias figura en la versión inglesa en línea de este artículo la versión inglesa.
Bibliografía:
R. Bolden (2004) What is Leadership? Centre for Leadership Studies, University of Exeter, Reino Unido.
CTA (2005) Farmers’ organisations: The challenges of leadership. Spore, 119.
V. Hauck (2004) Resilience and High Performance amidst Conflict, Epidemics and Extreme Poverty: The Lacor Hospital, Northern Uganda. ECDPM Discussion Paper 57A.
C. Lopes and T. Theisohn (2003) Ownership, Leadership and Transformation: Can we do better for capacity development? Earthscan/UNDP.
G. Peake et al. (2005) From Warlords to Peacelords: Local Leadership Capacity in Peace Processes. UNU/International Conflict Research (INCORE).
M. Sharma et al. (2005) Leadership Development Strategy Note. UNDP Leadership Development Programme.
PNUD (2006) Nota sobre la Práctica de Evaluación de la Capacidad y Nota sobre la Práctica de Desarrollo de la Capacidad. Grupo de Desarrollo de la Capacidad, PNUD.
1. El liderazgo no puede reducirse a una lista mecánica de competencias sin menoscabar su esencia. Rasgos personales como energía, perseverancia y equilibrio emocional no pueden ser inculcados.
2. Los programas de desarrollo del liderazgo serán más eficaces cuando se arraiguen allí donde viven y trabajan los líderes y aborden sus realidades cotidianas.
3. El desarrollo del liderazgo necesita personalizar el cambio. Las aportaciones oficiales deben reforzarse con enfoques oficiosos, como uso de mentores e instructores, y mecanismos de retroinformación.
Al igual que con cualquier otro aspecto del desarrollo humano, es imposible atribuir el cambio a sólo un factor. En la investigación se comprobó que las intervenciones de desarrollo del liderazgo pueden lograr resultados, pero no siempre los esperados. En verdad, ninguno de los procesos analizados se habría prestado a un predeterminado “marco lógico”. El cambio humano es más complejo que muchos sistemas de planificación reduccionistas (aunque útiles). No obstante, aun cuando es imposible pronosticar los resultados, esto no significa que no deban planificarse bien las intervenciones. Si respetamos los principios de buena práctica, probablemente lograremos más resultados de desarrollo del liderazgo que buscamos y que son el aspecto medular del desarrollo de la capacidad.
Enlaces:
Christian Organizations Research and Advisory Trust of Africa (CORAT Africa), Kenya.
Community Development Resource Network (CDRN), Uganda.
Banco Mundial – Developing Leadership Capacity: From Design to Impact. Brown Bag Lunch discussion (2006).
Banco Mundial – Indigenous Peoples Leadership Capacity Building Program for the Andean Countries.
The Leadership Quarterly.
PNUD – Programa de Desarrollo de la Capacidad del Liderazgo para el VIH/SIDA.
Programa Praxis de INTRAC sobre el desarrollo del liderazgo.
Este programa ha establecido un grupo de aprendizaje electrónico sobre el desarrollo del liderazgo. Quienes deseen incorporarse al programa deberían dirigirse a Rick James, e-mail rjames@intrac.org.
Este artículo se basa en gran medida en la investigación y las publicaciones efectuadas por terceros. Una lista completa de referencias figura en la versión inglesa en línea de este artículo la versión inglesa.
Bibliografía:
R. Bolden (2004) What is Leadership? Centre for Leadership Studies, University of Exeter, Reino Unido.
CTA (2005) Farmers’ organisations: The challenges of leadership. Spore, 119.
V. Hauck (2004) Resilience and High Performance amidst Conflict, Epidemics and Extreme Poverty: The Lacor Hospital, Northern Uganda. ECDPM Discussion Paper 57A.
C. Lopes and T. Theisohn (2003) Ownership, Leadership and Transformation: Can we do better for capacity development? Earthscan/UNDP.
G. Peake et al. (2005) From Warlords to Peacelords: Local Leadership Capacity in Peace Processes. UNU/International Conflict Research (INCORE).
M. Sharma et al. (2005) Leadership Development Strategy Note. UNDP Leadership Development Programme.
PNUD (2006) Nota sobre la Práctica de Evaluación de la Capacidad y Nota sobre la Práctica de Desarrollo de la Capacidad. Grupo de Desarrollo de la Capacidad, PNUD.
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