Por el Lic. René Gabriel Yépez H.
El presente artículo primeramente, dará a conocer la prestigiosa trayectoria académica y aportes de Michael Porter a la Economía Mundial, para luego dar a conocer y analizar su punto de vista sobre la realidad económica del Perú en diciembre del año 2009.
TRAYECTORIA DE MICHAEL PORTER
"...Michael E. Porter es titular de la cátedra en Roland Christensen de Administración de Empresas en Harvard Business School y es una destacada autoridad en estrategia competitiva y competitividad internacional. Se incorporó al cuerpo docente en Harvard Business School en 1973 y se convirtió en uno de los catedráticos más jovenes en la historia de esta prestigiosa facultad. Sus ideas se han convertido en el pilar básico de uno de los cursos obligatorios de la facultad. Porter se encuentre entre los profesores más carismáticos de Harvard Business School, enseña estrategia y ha creado y lidera un seminario en la facultad para consejeros delegados recién designados en empresas con un volumen de negocio de mil millones de dólares. Es conferencista habitual sobre estrategia competitiva internacional en el entorno empresarial y consultor de gobiernos en todo el mundo..."
PRINCIPALES OBRAS:
• Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980) es reconocida por todos como el trabajo más importante en este campo.
• En 1985 publicó un manual; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
• En 1990 The Competitive Advantage of Nations desarrolló una teoría de cómo compiten las naciones, Estados y regiones.
FUENTE:
El presente artículo primeramente, dará a conocer la prestigiosa trayectoria académica y aportes de Michael Porter a la Economía Mundial, para luego dar a conocer y analizar su punto de vista sobre la realidad económica del Perú en diciembre del año 2009.
TRAYECTORIA DE MICHAEL PORTER
"...Michael E. Porter es titular de la cátedra en Roland Christensen de Administración de Empresas en Harvard Business School y es una destacada autoridad en estrategia competitiva y competitividad internacional. Se incorporó al cuerpo docente en Harvard Business School en 1973 y se convirtió en uno de los catedráticos más jovenes en la historia de esta prestigiosa facultad. Sus ideas se han convertido en el pilar básico de uno de los cursos obligatorios de la facultad. Porter se encuentre entre los profesores más carismáticos de Harvard Business School, enseña estrategia y ha creado y lidera un seminario en la facultad para consejeros delegados recién designados en empresas con un volumen de negocio de mil millones de dólares. Es conferencista habitual sobre estrategia competitiva internacional en el entorno empresarial y consultor de gobiernos en todo el mundo..."
PRINCIPALES OBRAS:
• Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (1980) es reconocida por todos como el trabajo más importante en este campo.
• En 1985 publicó un manual; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
• En 1990 The Competitive Advantage of Nations desarrolló una teoría de cómo compiten las naciones, Estados y regiones.
FUENTE:
Conversación con M. Porter: La estrategia y la estructura organizativa. Lectura N° 1: "La esencia de la Administración Estratégica". Deusto . P. 115 - 133 . Tercer Módulo: Estrategias y Políticas de Negocios. P.U.C.P. 2007
APORTES DE MICHAEL PORTER A LA ECONOMÍA
Michael Porter invierte el sentido de su razonamiento estratégico, de que el entorno exterior determina la estrategia y ésta determina la estructura y sugiere que la estrategia y ésta determina la estructura y sugiere que la estrategia se ve enormemente afectada por las realidades organizativas e, incluso, puede estar determinada o dificultada por ellas. Porter sugiere que es necesario avanzar al siguiente nivel de conocimiento.
COMENTARIO:
Un director de una Institución Educativa plantea que para el año 2010, su organización educativa tiene que ser líder de la comunidad o distrito. Sin embargo ocurre lo siguiente en la organización interna:
• El portero, quien es nombrado, trata mal a los padres de familia.
• El bibliotecario comúnmente no está para atender a los alumnos cuando se requiere sus servicios.
• Que existe personal de servicio y limpieza no cumple con sus funciones.
• Que los docentes tratan mal a los alumnos y no preparan sus clases.
Es decir, se puede analizar mucho el entorno y la realidad de los consumidores, pero que objetivos se pueden cumplir cuando el principal problema es la estructura organizativa interna, que no es eficiente y que limita el desarrollo institucional.
Michael Porter invierte el sentido de su razonamiento estratégico, de que el entorno exterior determina la estrategia y ésta determina la estructura y sugiere que la estrategia y ésta determina la estructura y sugiere que la estrategia se ve enormemente afectada por las realidades organizativas e, incluso, puede estar determinada o dificultada por ellas. Porter sugiere que es necesario avanzar al siguiente nivel de conocimiento.
COMENTARIO:
Un director de una Institución Educativa plantea que para el año 2010, su organización educativa tiene que ser líder de la comunidad o distrito. Sin embargo ocurre lo siguiente en la organización interna:
• El portero, quien es nombrado, trata mal a los padres de familia.
• El bibliotecario comúnmente no está para atender a los alumnos cuando se requiere sus servicios.
• Que existe personal de servicio y limpieza no cumple con sus funciones.
• Que los docentes tratan mal a los alumnos y no preparan sus clases.
Es decir, se puede analizar mucho el entorno y la realidad de los consumidores, pero que objetivos se pueden cumplir cuando el principal problema es la estructura organizativa interna, que no es eficiente y que limita el desarrollo institucional.
CONVERSACIÓN DE RICHARD M. HODGETTS CON MICHAEL PORTER
Richard M. Hodgetts, profesor en la Florida International University, le realizó la siguientes preguntas a Porter:
HODGETTS: Las conversaciones que mantiene con líderes y estrategas empresariales de todo el mundo y la reflexión sobre lo que está sucediendo, ¿le han llevado a introducir algún cambio en su forma de pensar sobre la gestión para el nuevo milenio? ¿Cómo ha reformulado sus ideas de lo que hacen los estrategas eficaces?
PORTER: Siempre hemos pensado que la organización debe seguir y respaldar a la estrategia y es verdad. No obstante, cuanto más he reflexionado sobre ello, más me he convencido de que el reto de desarrollar una estrategia se ve enormemente afectado por las realidades organizativas. Resumiendo, solía pensar que el principal reto a la hora de desarrollar una estrategia era:
1. Conocer el entorno externo,
2. Evaluar adecuadamente de qué forma está cambiando la estructura del sector.
3. Saber cómo se están moviendo los competidores.
Sigo pensando que estos retos son difíciles y complejos, y que requieren herramientas y técnicas de estrategia. Sin embargo los retos van más allá del entorno externo.
HODGETTS: ¿Está ahora empezando a ampliar su foco de interés para abarcar también consideraciones organizativas?
PORTER: Si, he observado que en muchos sentidos, también el ámbito interno plantea retos formidables a la hora de desarrollar una buena estrategia. Hay numerosos factores internos que limitan o impiden que los directivos formulen estrategias eficaces y adopten elecciones de las que dependan las estrategias.
COMENTARIO:
Por ejemplo: En el mes de diciembre adquirí internet inhalambrico claro, la verdad es que no funcionó, cuando luego fui a la tienda de Plaza Vea en la Pascana, me dijeron que tenía que ir al centro de servicios que estaba ubicado en la avenida Panamericana.
Fuí al Centro de Atenciones y me dijeron que en 3 días ya tenían arreglado el aparatito este que no funcionaba, por falta de tiempo pude ir después de una semana, y saben que estimados lectores: La empresa Claro todavía no lo había arreglado y me dijeron que volviera 3 días más. ¿Qué estrategia de negocios se puede plantear cuando el personal de una empres privada como CLARO, no brinda un servicio eficiente y de calidad?. Será culpa al final de la estrategia de negocios planteada por el Director General o por empleados mediocres que no cumplen con sus funciones. Es que en realidad cuantas grandes empresas privadas realizan sus productos, sus comerciales, su estrategia de ventas; para que al final toda esa estrategia de negocios sea arruinada por sus mismos empleados es decir la que actua en contra de la empresa es su misma organización interna.
HODGETTS: ¿Se trata de un cambio absoluto en su forma de pensar?
PORTER:No, se trata más bien de una ampliación considerable. Me enseñaron a pensar según el clásico Alfred Chandler: una empresa tiene una estrategia y ésta determina el tipo de estructura organizativa, incentivos, normas, etc., que debe adoptar la empresa. Siempre se ha reconocido una repercusión de la estructura en la estrategia, pero era algo secundario. He observado que, en muchas empresas, la realiad es exactamente contraria.
• La estrategia determina la estructura organizativa de una empresa, falso.
• Es la estructura interna, la que determina la estrategia, quiere decir si una empresa está organizada de manera eficiente, con empleados puntuales, preparados, con buen trato al público, que cumplen con las fechas de atención, entonces la empresa dará un servicio de calidad y se cumplirán las estrategias.
HODGETTS: Permitame que termine formulándole una última pregunta. ¿Cuáles son las tres cosas que tendrán que saber hacer mejor los directivos si quieren competir con eficacia en el siglo XXI?
PORTER: Por una parte, va a tener que mejorar a la hora de realizar elecciones estratégicas. Tras una época de mejora operativa , tenemos que volver a la estrategia.
En segundo lugar, es necesario restablecer la función del director general. Durante las últimas décadas, esta función se ha visto desdibujada. Son demasiados los directores generales que piensan que su trabajo consisten en hacer tratos y delegar. La función del director general con respecto a la estrategia es fundamental.
En tercer lugar, tendremos que superar la época del coste y el precio y entender la diferenciación como competitidores y también como clientes. La imitación está rebajando la auténtica elección del cliente y los precios. Se trata de una consecuencia de la competencia basada en la eficacia operativa. Las empresas a su vez, se han ido de masiado lejos en los recortes y las exigencias a sus proveedores. Hay que avanzar al siguiente nivel de conocimiento, en el cual la creación de un valor superior para el cliente y la justificación de diferentes niveles de precios para los diferentes productos formen parte integrante de la competencia.
MICHAEL PORTER ANALIZA EL PERÚ
El Perú atraviesa tiempos económicamente peligrosos, dice el gurú del management Michael Porter. Ello debido a que las fuerzas que explican el crecimiento de los últimos años no son sostenibles porque no generan competitividad.
Destacó que es en política macroeconómica donde más progresos ha logrado el Perú, pero advirtió que no está invirtiendo lo suficiente en recursos humanos e infraestructura.
En este momento, Porter está en Lima dictando el seminario “Claves de una estrategia corporativa”, organizado por la Universidad del Pacífico.
FUENTE: REVISTA SEMANA ECONÓMICA
30 NOVIEMBRE 20093
¿QUÉ ESTÁ OCURRIENDO ENTONCES ECONOMICAMENTE EN EL PERÚ?
Porter concluye en que:
Richard M. Hodgetts, profesor en la Florida International University, le realizó la siguientes preguntas a Porter:
HODGETTS: Las conversaciones que mantiene con líderes y estrategas empresariales de todo el mundo y la reflexión sobre lo que está sucediendo, ¿le han llevado a introducir algún cambio en su forma de pensar sobre la gestión para el nuevo milenio? ¿Cómo ha reformulado sus ideas de lo que hacen los estrategas eficaces?
PORTER: Siempre hemos pensado que la organización debe seguir y respaldar a la estrategia y es verdad. No obstante, cuanto más he reflexionado sobre ello, más me he convencido de que el reto de desarrollar una estrategia se ve enormemente afectado por las realidades organizativas. Resumiendo, solía pensar que el principal reto a la hora de desarrollar una estrategia era:
1. Conocer el entorno externo,
2. Evaluar adecuadamente de qué forma está cambiando la estructura del sector.
3. Saber cómo se están moviendo los competidores.
Sigo pensando que estos retos son difíciles y complejos, y que requieren herramientas y técnicas de estrategia. Sin embargo los retos van más allá del entorno externo.
HODGETTS: ¿Está ahora empezando a ampliar su foco de interés para abarcar también consideraciones organizativas?
PORTER: Si, he observado que en muchos sentidos, también el ámbito interno plantea retos formidables a la hora de desarrollar una buena estrategia. Hay numerosos factores internos que limitan o impiden que los directivos formulen estrategias eficaces y adopten elecciones de las que dependan las estrategias.
COMENTARIO:
Por ejemplo: En el mes de diciembre adquirí internet inhalambrico claro, la verdad es que no funcionó, cuando luego fui a la tienda de Plaza Vea en la Pascana, me dijeron que tenía que ir al centro de servicios que estaba ubicado en la avenida Panamericana.
Fuí al Centro de Atenciones y me dijeron que en 3 días ya tenían arreglado el aparatito este que no funcionaba, por falta de tiempo pude ir después de una semana, y saben que estimados lectores: La empresa Claro todavía no lo había arreglado y me dijeron que volviera 3 días más. ¿Qué estrategia de negocios se puede plantear cuando el personal de una empres privada como CLARO, no brinda un servicio eficiente y de calidad?. Será culpa al final de la estrategia de negocios planteada por el Director General o por empleados mediocres que no cumplen con sus funciones. Es que en realidad cuantas grandes empresas privadas realizan sus productos, sus comerciales, su estrategia de ventas; para que al final toda esa estrategia de negocios sea arruinada por sus mismos empleados es decir la que actua en contra de la empresa es su misma organización interna.
HODGETTS: ¿Se trata de un cambio absoluto en su forma de pensar?
PORTER:No, se trata más bien de una ampliación considerable. Me enseñaron a pensar según el clásico Alfred Chandler: una empresa tiene una estrategia y ésta determina el tipo de estructura organizativa, incentivos, normas, etc., que debe adoptar la empresa. Siempre se ha reconocido una repercusión de la estructura en la estrategia, pero era algo secundario. He observado que, en muchas empresas, la realiad es exactamente contraria.
• La estrategia determina la estructura organizativa de una empresa, falso.
• Es la estructura interna, la que determina la estrategia, quiere decir si una empresa está organizada de manera eficiente, con empleados puntuales, preparados, con buen trato al público, que cumplen con las fechas de atención, entonces la empresa dará un servicio de calidad y se cumplirán las estrategias.
HODGETTS: Permitame que termine formulándole una última pregunta. ¿Cuáles son las tres cosas que tendrán que saber hacer mejor los directivos si quieren competir con eficacia en el siglo XXI?
PORTER: Por una parte, va a tener que mejorar a la hora de realizar elecciones estratégicas. Tras una época de mejora operativa , tenemos que volver a la estrategia.
En segundo lugar, es necesario restablecer la función del director general. Durante las últimas décadas, esta función se ha visto desdibujada. Son demasiados los directores generales que piensan que su trabajo consisten en hacer tratos y delegar. La función del director general con respecto a la estrategia es fundamental.
En tercer lugar, tendremos que superar la época del coste y el precio y entender la diferenciación como competitidores y también como clientes. La imitación está rebajando la auténtica elección del cliente y los precios. Se trata de una consecuencia de la competencia basada en la eficacia operativa. Las empresas a su vez, se han ido de masiado lejos en los recortes y las exigencias a sus proveedores. Hay que avanzar al siguiente nivel de conocimiento, en el cual la creación de un valor superior para el cliente y la justificación de diferentes niveles de precios para los diferentes productos formen parte integrante de la competencia.
MICHAEL PORTER ANALIZA EL PERÚ
El Perú atraviesa tiempos económicamente peligrosos, dice el gurú del management Michael Porter. Ello debido a que las fuerzas que explican el crecimiento de los últimos años no son sostenibles porque no generan competitividad.
Destacó que es en política macroeconómica donde más progresos ha logrado el Perú, pero advirtió que no está invirtiendo lo suficiente en recursos humanos e infraestructura.
En este momento, Porter está en Lima dictando el seminario “Claves de una estrategia corporativa”, organizado por la Universidad del Pacífico.
FUENTE: REVISTA SEMANA ECONÓMICA
30 NOVIEMBRE 20093
¿QUÉ ESTÁ OCURRIENDO ENTONCES ECONOMICAMENTE EN EL PERÚ?
Porter concluye en que:
1. El crecimiento económico del Perú sólo es un reflejo del precio alto de los minerales.
2. Que en el Perú no se está desarrollando un proceso de industrialización, lo cual es la base para el desarrollo económico de un país.
3. Que no se podría decir que el Perú está en el camino a ser un país del primer mundo, si sólo continua siendo un país exportador de materias primas.
4. Porter aconseja a que los gobernantes del Perú están en la obligación de crear el valor agregado a las materias primas de exportación. Basta de vender cobre en bruto, lo que se debería hacer es vender alambres para circuitos eléctricos.
5. Que nadie asegura que en los próximos años el precio de los minerales baje, con lo cual se generaría una crisis económica interna en el Perú.
6. Es una realidad, la principal tarea del próximo gobierno en el Perú es iniciar el proceso de industrialización de las materias primas. Ese es el próximo peldaño que el Perú debe subir.
CONCLUSIONES
1. Ya finalizando la época de García, podríamos decir que el Perú a crecido como un reflejo de los altos precios de los minerales.
2. Que se han aumentado las inversiones considerablemente en empresas dedicadas a la extracción de las materias primas.
3. Que no se está dando un proceso de desarrollo industrial en el Perú.
4. El propio ministro Carranza declaró que no se ha venido dando el inicio del proceso industrial en el Perú.
5. Que son los gobernantes los responsables de no iniciar un proceso de industrialización de la Economía peruana, por falta de propuestas o planes económicos quinquenales parecidos a los que desarrolló Corea del Sur para convertirse en un país del Primer Mundo.
6. Que el próximo gobernante que se eligiera el 2011 debe tener como prioridad :
A. Mantener el crecimiento Económico del Perú.
B. Mantener especiales buenas relaciones con nuestros mercados de consumo, es decir con: Estados Unidos, China, Suiza, Brasil y Chile.
C. Tener como prioridad el INICIO DEL DESARROLLO INDUSTRIAL PARA EL PERÚ.
D.Tener políticas agresivas para la instalación de fábricas que le den valor agregado a las materias primas en el Perú .
No hay comentarios:
Publicar un comentario