Mayor inversión en ciencia y tecnología generaría aumento del 4% en el PBI

FUENTE: http://www.blogger.com/post-create.g?blogID=2005858459513958106

Actualmente Perú invierte 0,15% de su PBI en ciencia y tecnología, mientras que otros países como México, Chile y EEUU invierten en este rubro 0,44%, 0,59% y 2,60%, respectivamente. Considerando que el desarrollo económico y el incremento de la productividad están correlacionados positivamente al desarrollo de la ciencia y tecnología, es necesario tomar medidas simples, concretas y aplicables para iniciar su camino hacia el desarrollo.

En ese sentido, el Instituto de Investigaciones en Tecnoeconomía (Techno-Economy Research Institute - TRI) realizó un análisis del sector y concluyó que aplicando una serie de medidas (que implican un aumento del 50% en el presupuesto destinado a la ciencia y tecnología), en un período de dos años se duplicaría la productividad de las empresas y con ello se podría generar un incremento del 3% al 4% en nuestro PBI.

Si bien se dice que el escaso desarrollo de la ciencia y la tecnología en el Perú, se debe a la baja inversión del Estado en éstas, el TRI recuerda que las economías modernas son dinámicas gracias a la iniciativa privada. El rol del Estado es el de regulador, no el de protagonista. Por tanto, lo que tiene que “despertar” es el interés del sector privado por la ciencia y tecnología. Actualmente no hay estudios muy exactos sobre la participación del sector privado en el desarrollo de la tecnología, pero se estima que es escasamente el 20% del total (0,15% del PBI), es decir 0,03%, mientras que el Estado aporta el otro 0,12%.

Tomando en cuenta lo anterior, el TRI propone cinco líneas de acción – que involucran al sector privado - para iniciar el desarrollo de la ciencia y la tecnología en el país.

1.- Es necesario restaurar el vínculo entre la universidad y la empresa. En realidad en los últimos 40 años no se ha visto ninguna vinculación entre ambos, en el campo de la ciencia y la tecnología.

El TRI propone que las empresas puedan financiar directamente proyectos de investigación científica y tecnológica en las universidades, a cuenta del pago de sus impuestos. Ello considerando que recientemente ya se está permitiendo a las empresas gastar directamente en infraestructura pública a cuenta de sus tributos. Tomemos como ejemplo el caso de la industria de software, que factura más de 150 millones de dólares por año, de los cuales aproximadamente 35 millones se destinan a los impuestos. Esta suma podría ser invertida directamente en proyectos de investigación universitarios para seguir desarrollando la propia industria de software. Este monto puede solventar más de 200 proyectos a un promedio de 175,000 dólares por proyecto. Con 175,000 dólares se pueden constituir equipos de trabajo de 4 a 6 personas y garantizar como mínimo 2 años de investigación.
El ejemplo mostrado se refiere únicamente a la industria del software, pero también está la minería que podría entregar recursos a las universidades para que investiguen sobre temas mineros; o la pesca, los textiles, la agroindustria, entre muchos otros sectores.

2. Se tiene que restablecer obligatoriamente el requisito de tesis (investigación) para obtener el bachillerato y luego el título profesional.

Y es que actualmente la mayoría de las universidades han sustituido las tesis por exámenes de suficiencia académica, que en la práctica supone que una persona se gradúa de profesional por aprender conceptos que se encuentran en los libros. Lo que se requiere son profesionales que sean capaces de mover la barrera del conocimiento a través de las investigaciones. Y las tesis de grado deberían ser aprobadas por la ANR para garantizar la relevancia de los temas; además que los profesionales que sustenten las tesis más importantes deberían ser becados para estudios de post-grado en el exterior y localmente también.

Además, hoy en día sólo el 22% de la población universitaria estudia carreras de ciencias. Para remediar esta situación se debería realizar una campaña que difunda de manera efectiva en los colegios los alcances de la ciencia y la tecnología.
De otro lado, las universidades deberían estar alineadas al desarrollo de las regiones del Perú. Por ejemplo, si Arequipa ha identificado como sus sectores prioritarios la agricultura, el turismo y el sector pecuario; todas las tesis de pre-grado y post-grado de las universidades de Arequipa deberían estar orientadas a éstos sectores como condiciones indispensables para graduar a un profesional de esta región. Esta es la forma cómo se vinculan el Estado, la empresa privada y las universidades.

3. El conocimiento ha dejado de ser monotemático, por tanto las sustentaciones de tesis en una misma profesión carecen de sentido.

Las tesis de grado deberían enfocarse en lograr productos o servicios finales, construidos por un grupo de profesionales multidisciplinarios. Los proyectos por naturaleza han sido desarrollados por grupos de la misma especialidad. Esto es posible en áreas de investigación de mucho nivel; sin embargo, en los niveles que se necesitan para impulsar el desarrollo de ciencia y tecnología en el país y vincularlo con los sectores productivos, es necesario que los grupos sean multidisciplinarios.

La ciencia y tecnología no es prolífica cuando no se crean productos o servicios nuevos; cuando no se innova. Los profesionales deben ser formados para que las investigaciones finalicen en la creación de productos o servicios terminados; para ello, pueden asociarse con instituciones más grandes o empresas interesadas en estas investigaciones.

4. Los científicos peruanos deberían dotarse de mayor emprendedurismo.

Hasta agosto del 2008 el Fondo para la Innovación, la Ciencia y la Tecnología (FINCYT), a través del cual el Estado da subvenciones entre 100 mil a 200 mil dólares para algunos proyectos de investigación, no había gastado más del 40% del presupuesto total porque no se habían presentado proyectos. Si un investigador no puede elaborar un proyecto de 100 mil dólares, tampoco podrá realizar uno de 1 millón y menos de 10 millones.

De otro lado, siempre se espera que el financiamiento sea únicamente para ideas; pero el científico-emprendedor tiene que estar en capacidad de construir sus primeros prototipos o sus primeros diseños, para que el financiamiento sirva para seguir investigando, construir una versión avanzada de su prototipo o inclusive llevarlo a producción masiva. En suma, se requieren científicos más proactivos.
Si bien la tasa de mortalidad de las investigaciones es alta; a través de una buena coordinación y supervisión se pueden lograr 3 proyectos exitosos por cada 10 en los que se invierte.

5. Si no hay producción las investigaciones no servirán de mucho.

Es responsabilidad de las universidades formar profesionales para que puedan culminar el círculo virtuoso de la ciencia y tecnología, que es insertar estos productos en mercados mundiales a través de la producción masiva. El tener estas investigaciones únicamente como prototipos no genera ninguna ventaja científica ni económica al país.

Cabe recordar que los incrementos en la inversión en ciencia y tecnología tienen correlación directa con el incremento de la productividad; si se aumenta el presupuesto de ciencia y tecnología en un 50% en un periodo de uno a dos años, la productividad de las empresas se debe elevar el mismo nivel.

Evasión tributaria e informalidad en el Perú

POR: Manuel Hernández y Jorge de la Roca
(GRADE)
FUENTE: http://cies.org.pe/node/943

Existen diversas razones por las cuales los hacedores de política deben prestar atención al tamaño, estructura y evolución del sector informal, más aun si en las últimas décadas este ha ido en aumento, tanto en los países en desarrollo como en los países desarrollados.

Condición de formalidad de la PEA ocupada

Como punto de partida, resulta necesario identificar la condición inicial de formalidad de los individuos en la PEA ocupada. Los resultados preliminares muestran que la fuerza laboral en el Perú es, fundamentalmente, "informal". Solo el 30% de la PEA ocupada puede ser considerada "formal". Más aún, un tercio de estos trabajadores formales labora en alguna entidad pública o empresa estatal.

La condición de formalidad se encuentra asociada a una clara diferencia de ingresos favorable a los trabajadores formales. En promedio, el ingreso mensual de un trabajador formal excede en más del doble el del trabajador informal (1.043 frente a 398 nuevos soles). Los trabajadores independientes informales son los que perciben menores ingresos, seguidos de los asalariados informales, los independientes formales y los asalariados formales en el otro extremo. La diferencia significativa entre los ingresos analizados según condición de formalidad respaldaría el supuesto inicial que los trabajadores informales, en particular los independientes, no poseen incentivos a subdeclarar por sus bajas remuneraciones.

Estimación del enfoque de discrepancia en el consumo

El estudio comprueba que las variables de formalidad y categoría de ocupación ayudan a mejorar los resultados sobre los niveles de consumo.

Las variables geográficas presentan resultados esperados: los individuos de las zonas rurales de los dominios de la sierra y la selva registran menores consumos que los de Lima Metropolitana. En cuanto a las variables de composición del hogar, la presencia de niños y de adolescentes está asociada con mayores niveles de consumo de alimentos por individuo. Asimismo, el número de trabajadores en el hogar se relaciona de manera inversa con dicho consumo. Por último, todas las variables de características del hogar incluidas ayudan a mejorar la estimación. Estas variables aproximan el nivel de riqueza del hogar, por lo que no debe extrañar la correlación positiva con el nivel de consumo.

Los cálculos efectuados señalan que, en promedio, la categoría de trabajador que más subreporta es la de los independientes formales (60,8% de su ingreso), seguida de la de los asalariados formales (49,5%) y los asalariados informales (26%).

Una vez calculados los subreportes de todas las categorías de individuos, podemos estimar el tamaño de la economía informal. Se obtiene que el tamaño del sector informal en el Perú, en el año 2000 fue, al menos, de 57.082 millones de nuevos soles o 16.361 millones de dólares. En términos relativos, esto equivale al 30,25% del PBI oficial o registrado. No obstante, si se asume el escenario esperado, se calcula que el tamaño del sector alcanza los 69.586 millones de nuevos soles (19.944 millones de dólares). Este monto equivale al 36,97% del PBI oficial.

Los resultados encontrados señalan que el tamaño del sector informal en el Perú debiera aproximarse al 35% del PBI oficial para el año 2000.

Ingreso no reportado por los trabajadores formales en las regiones del Perú

Los resultados obtenidos corroboran que el grado de formalización de la PEA ocupada en el Perú es muy bajo. Solo tres regiones poseen un nivel de formalidad en la PEA ocupada mayor al 30% y otras cuatro regiones registran porcentajes de formalidad inferiores al 10%. Asimismo, el área de influencia de la capital (Lima y Callao) concentra la mitad de los trabajadores formales del país, lo que refleja una crisis de informalidad laboral en las regiones. Salvo algunas excepciones (Arequipa, Ica, Moquegua y Tacna), se puede afirmar que en las regiones del interior del país, en promedio, 85 de cada 100 trabajadores son informales. Un detalle adicional es el alto porcentaje de trabajadores independientes informales en las regiones. Si se excluyen las cuatro regiones anteriores además de Lima y Callao, en promedio, 45 de cada 100 trabajadores son considerados independientes informales

El Empowerment Su Importancia, Alcance Y Repercusiones

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente." Peter Druker

Resumen
En la medida que la Globalización se ha expandido en lo concerniente a las actividades comerciales, ello ha originado que aparezcan nuevos paradigmas que a la vez presentan nuevos conocimientos, herramientas administrativas que no pueden ignorarse, más si se quiere competir más allá de las fronteras nacionales .
En los último años, han surgido nuevas herramientas administrativas que la gerencia moderna debe saber r utilizar, determinar su alcance y todo aquello que puede beneficiarle en su gestión.
EL EMPOWERMENT
En esta oportunidad nos adentraremos en un tema muy interesante como el Empowerment.

Generalidades, antecedentes, consideraciones

El Empowerment ha sido traducido al español por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.

Se sabe, que la Teoría del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniería y el Just in Time, entre otros; en el año 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios años atrás, ya se había mencionado por ellos mismos, el término "autoliderazgo", que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro.

Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniería y el Just in Time son Operacionalizaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Teoría Administrativa actual, pero también han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organización".
NECESIDAD DEL EMPOWERMENT
La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamaño mediano, donde el señor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la empresa a ser una de las más productiva y de incrementar estos sentimientos de triunfo en las mentes de los empleados, tarea lógicamente difícil para el que no tiene bases de cómo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente. Marvin se había encargado de la Gerencia General y había adquirido buena reputación en este puesto, lo que lo llevo a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de una compañía" y, de paso también se dio cuenta de que "el modo de pensar que te llevo éxito en el pasado no es el que te llevara al éxito en el futuro".Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determinó que el mundo de los negocios había cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no podía pensar en todo por sí solo. La junta directiva había insistido a Marvin para que contratara a ese consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en casos extremo bacilo antes de hacerlo hasta que se decidió, sorpresa tal se llevo cuando descubrió que dicho consultor no era mas que una mujer, se sintió contrariado peor no tuvo otro camino que seguir adelante.
UNA REFLEXIÓN
El gerente que daba facultades era la señora Sandy Fitzwilliam, gerente de una compañía manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente había tenido un éxito extraordinario facultando a su personal. Marvin le explico a Sandy que habían modernizado la compañía, peor los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy por medio de ejemplos le explico que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente que no hacia nada para que los empleados se sintieran como dueños del negocio. Al mismo tiempo le explico que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño" y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compañías están organizadas para pillar a las gentes haciendo as cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.
FACULTAR CON VALORES
Facultar es una cuestión que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos que facultar empiece en la cumbre no ira a ninguna parte.
La función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados a ser más eficientes.
Definitivamente, este concepto este concepto comenzó a utilizarse en la gestión de las organizaciones a principios de la década de los '90, cuando a partir de la revolución informática y la apertura de los mercados los clientes comenzaron a tener cada vez más poder para elegir lo que creen que satisface sus necesidades, al más bajo costo y con el mejor servicio.
Como este proceso de apertura sigue profundizándose y la revolución informática, mediante la Internet y su comercio electrónico, amenaza con transformar nuestro mundo de negocios de una manera que pocos se animan a imaginar, el empowermentpasará a transformarse en una de las claves fundamentales de la gestión exitosa de las organizaciones en los próximos años.
No cabe la menor duda, que muchas definiciones se han dado y muchas empresas han logrado aplicarlo de manera exitosa. También se conocen muchas experiencias en las que ha fracasado la implementación de este concepto y muchas opiniones que expresan que esto es más que una moda gerencial pasajera. Sin embargo, este concepto no es una moda, apunta a mejorar lo más sensible de una organización, que es su cuadro de resultados. En otras palabras, gerenciar por empowermentes adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva.
Básicamente, nos estamos refiriendo al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.
Se nos aporta por ejemplo, si sus vendedores no están facultados para resolver facilidades de pago y decidir en el momento en que están delante de sus clientes, y si los vendedores de su competidor pueden hacerlo, el resultado será obvio: usted habrá perdido un cliente.
¿Quiere otro? Si su empleado de depósito recibe un pedido urgente cuando está a punto de irse a su casa y decide no despacharlo pues está fuera de horario, probablemente usted tenga un cliente insatisfecho que buscará otro proveedor rápidamente.

En estos tiempos de todo el poder al cliente, de velocidad en los cambios, de escenarios cambiantes, se necesita que sus empleados sientan su trabajo igual que usted lo hace. Se trata entonces de tener un buen número de entrepreneursdentro de su organización, capaces de imaginar, diseñar e implantar estrategias creativas que hagan crecer el negocio.

Tenga presente, que con el empowerment se trata de liberar el talento de cada uno en beneficio de la organización, de usted y de ellos mismos. Si sus empleados se comportan como dueños, su talento mejorará notablemente las cosas. ¿O usted no cree que ellos conozcan su trabajo mejor que usted?

*Docente jubilado de postgrado Faces UC

Anotaciones de cátedra de Tópicos gerenciales modernos, Programa, Especialidad gerencia de la calidad y productividad , Área de postgrado Faces. UC. Aula Virtual

Exatec.

carmorvane@gmail.com

El Liderazgo Transformacional

"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad." - Warren Bennis
POR: CARLOS MORA VENEGAS
Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.
ROL DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL
En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del líder transformacional. Al respecto se dice, que :
•El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
•El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
•El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
• Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
Nos recuerda Juan José Bertamoni, que este liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
BASES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Se establece sobre las siguientes bases:
•Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.
•Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
•Trasciende los asuntos cotidianos
•Libera el potencial humano.
•Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.
OBJETIVO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de si.
ATRIBUTOS DE UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación nos indica Bertarmini, están:
•Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.
•Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
•Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas"
•Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
•Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
•Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.
•Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."
María Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que "Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa".
FACTORES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:
a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido": fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.
g) Considera "el trabajo en equipo": como una estrategia importante que produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua": de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.

5/03/09

Retrieved from: http://www.articuloz.com/administracion-articulos/el-liderazgo-transformacional-808684.html

(Articuloz SC #808684)
Sobre el Autor:
Ing. Industrial-administrador.

Abogado.EGADE(ITESM)

Postgrados en Administración de empresas.

Mención mercados, recursos humanos; calidad y productividad;

Postgrados en Educación.

Doctorado en Educación

Profesor titular Area de Postgrado de Faces UC.

Coordinador Programa Postgrado Calidad y productividad Faces.

Consultor -Asesor empresarial DEPROIMCA www.deproimca.com

EXATEC

PERÚ: PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL AL 2021

www.cne.gob.pe/...Educativo-Nacional/proyecto-educativo-nacional-al-2021.html

FORMACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL Y DESARROLLO LABORAL

http://www.universidadysociedad.universiablogs.net/formacion-tecnica-y-profesional-clave-para-el-desarrollo-laboral/

LOS PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

Mar, 23/11/2010 - 05:00
FUENTE:http://www.prensaescrita.com/adiario.php?codigo=PER&pagina=http://www.larepublica.pe

Por José I. Távara.
Profesor Pontificia Universidad Católica del Perú

La última CADE, dedicada al tema de la competitividad, puso en evidencia nuestras debilidades y desafíos en el campo de las políticas públicas, la infraestructura, las instituciones y el Estado. Fajnzylber sostenía, hace más de 20 años, que la capacidad de competir elevando el bienestar general no solo depende de las empresas, pues en el mercado internacional “se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y organismos sociales, en los que la empresa constituye un factor importante, pero integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el sistema financiero, etc.”.

Esta visión sistémica de la competitividad –oscurecida por el fundamentalismo de mercado– ha regresado con fuerza y empieza a enriquecer el debate sobre políticas públicas. Un artículo de Pedro Francke explica las conexiones entre las políticas sociales y la competitividad. Francke observa que cuando una trabajadora tiene un hijo y no cuenta con ayuda, o cuando uno de sus familiares se enferma, debe distraer energías en su cuidado, reduciendo su productividad. Con un buen sistema de seguridad social, al alcance de la gran mayoría de familias, las personas estarían más tranquilas y aportarían más esfuerzo y calidad en sus actividades laborales.

La salud tiene también un alto impacto en la competitividad. Las tasas de mortalidad materna son aún 6 o 7 veces más altas que en Chile o Costa Rica, lo que agrava los problemas de desnutrición infantil y, en última instancia, debilita la fuerza laboral. Por deficiencias en el sistema de salud y en las viviendas, los trabajadores son más vulnerables a diversas enfermedades, que interrumpen la producción. En educación también estamos rezagados, empezando por destrezas básicas en lecto-escritura y matemáticas, lo que limita el uso de nuevas tecnologías y eleva las “tasas de mortalidad” de las empresas. Muchos emprendedores fracasan por su débil comprensión de los mercados, su incapacidad para negociar contratos o su ignorancia de principios básicos de contabilidad. El sistema universitario debe contribuir al desarrollo de capacidades de innovación en las distintas regiones, a fin de adaptar las tecnologías a nuestras realidades geográficas y culturales y de aprovechar, de manera sostenible, el potencial que ofrecen nuestros recursos naturales. Este desarrollo puede facilitar la articulación empresarial y reducir las brechas de productividad.

La competitividad también requiere de relaciones de cooperación y de confianza, tanto al interior de las empresas como también entre ellas y con el Estado. Una empresa que maltrata a sus trabajadores no logrará comprometerlos en el esfuerzo innovador, y las empresas que no innovan tarde o temprano desaparecen. La cooperación entre empresas facilita la especialización, la estandarización y la difusión de innovaciones. En ausencia de cooperación Estado-empresas el sector público se burocratiza, la calidad de las inversiones se degrada, los costos de transacción aumentan y la corrupción se extiende, lo cual agudiza los conflictos, reduce la productividad y frena la innovación.

Las relaciones de cooperación y de confianza no emergen espontáneamente, pues se sustentan en conductas éticas, en la transparencia y la equidad. Las políticas sociales pueden contribuir a cimentar estas relaciones, promoviendo la igualdad de oportunidades, la cohesión social y la participación ciudadana en los procesos de decisión. En este sentido las políticas sociales son fundamentales en la construcción de los pilares de la competitividad, entendida en su dimensión sistémica.