Evasión tributaria e informalidad en el Perú

POR: Manuel Hernández y Jorge de la Roca
(GRADE)
FUENTE: http://cies.org.pe/node/943

Existen diversas razones por las cuales los hacedores de política deben prestar atención al tamaño, estructura y evolución del sector informal, más aun si en las últimas décadas este ha ido en aumento, tanto en los países en desarrollo como en los países desarrollados.

Condición de formalidad de la PEA ocupada

Como punto de partida, resulta necesario identificar la condición inicial de formalidad de los individuos en la PEA ocupada. Los resultados preliminares muestran que la fuerza laboral en el Perú es, fundamentalmente, "informal". Solo el 30% de la PEA ocupada puede ser considerada "formal". Más aún, un tercio de estos trabajadores formales labora en alguna entidad pública o empresa estatal.

La condición de formalidad se encuentra asociada a una clara diferencia de ingresos favorable a los trabajadores formales. En promedio, el ingreso mensual de un trabajador formal excede en más del doble el del trabajador informal (1.043 frente a 398 nuevos soles). Los trabajadores independientes informales son los que perciben menores ingresos, seguidos de los asalariados informales, los independientes formales y los asalariados formales en el otro extremo. La diferencia significativa entre los ingresos analizados según condición de formalidad respaldaría el supuesto inicial que los trabajadores informales, en particular los independientes, no poseen incentivos a subdeclarar por sus bajas remuneraciones.

Estimación del enfoque de discrepancia en el consumo

El estudio comprueba que las variables de formalidad y categoría de ocupación ayudan a mejorar los resultados sobre los niveles de consumo.

Las variables geográficas presentan resultados esperados: los individuos de las zonas rurales de los dominios de la sierra y la selva registran menores consumos que los de Lima Metropolitana. En cuanto a las variables de composición del hogar, la presencia de niños y de adolescentes está asociada con mayores niveles de consumo de alimentos por individuo. Asimismo, el número de trabajadores en el hogar se relaciona de manera inversa con dicho consumo. Por último, todas las variables de características del hogar incluidas ayudan a mejorar la estimación. Estas variables aproximan el nivel de riqueza del hogar, por lo que no debe extrañar la correlación positiva con el nivel de consumo.

Los cálculos efectuados señalan que, en promedio, la categoría de trabajador que más subreporta es la de los independientes formales (60,8% de su ingreso), seguida de la de los asalariados formales (49,5%) y los asalariados informales (26%).

Una vez calculados los subreportes de todas las categorías de individuos, podemos estimar el tamaño de la economía informal. Se obtiene que el tamaño del sector informal en el Perú, en el año 2000 fue, al menos, de 57.082 millones de nuevos soles o 16.361 millones de dólares. En términos relativos, esto equivale al 30,25% del PBI oficial o registrado. No obstante, si se asume el escenario esperado, se calcula que el tamaño del sector alcanza los 69.586 millones de nuevos soles (19.944 millones de dólares). Este monto equivale al 36,97% del PBI oficial.

Los resultados encontrados señalan que el tamaño del sector informal en el Perú debiera aproximarse al 35% del PBI oficial para el año 2000.

Ingreso no reportado por los trabajadores formales en las regiones del Perú

Los resultados obtenidos corroboran que el grado de formalización de la PEA ocupada en el Perú es muy bajo. Solo tres regiones poseen un nivel de formalidad en la PEA ocupada mayor al 30% y otras cuatro regiones registran porcentajes de formalidad inferiores al 10%. Asimismo, el área de influencia de la capital (Lima y Callao) concentra la mitad de los trabajadores formales del país, lo que refleja una crisis de informalidad laboral en las regiones. Salvo algunas excepciones (Arequipa, Ica, Moquegua y Tacna), se puede afirmar que en las regiones del interior del país, en promedio, 85 de cada 100 trabajadores son informales. Un detalle adicional es el alto porcentaje de trabajadores independientes informales en las regiones. Si se excluyen las cuatro regiones anteriores además de Lima y Callao, en promedio, 45 de cada 100 trabajadores son considerados independientes informales

El Empowerment Su Importancia, Alcance Y Repercusiones

"Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente." Peter Druker

Resumen
En la medida que la Globalización se ha expandido en lo concerniente a las actividades comerciales, ello ha originado que aparezcan nuevos paradigmas que a la vez presentan nuevos conocimientos, herramientas administrativas que no pueden ignorarse, más si se quiere competir más allá de las fronteras nacionales .
En los último años, han surgido nuevas herramientas administrativas que la gerencia moderna debe saber r utilizar, determinar su alcance y todo aquello que puede beneficiarle en su gestión.
EL EMPOWERMENT
En esta oportunidad nos adentraremos en un tema muy interesante como el Empowerment.

Generalidades, antecedentes, consideraciones

El Empowerment ha sido traducido al español por algunos expertos como "Empoderamiento"; otros lo han traducido como "Responsabilidad", "Dar Cuentas" o "Facultar". Como teoría visionaria que es, se proyecta a desarrollar en los colaboradores de una empresa no sólo una aptitud de trabajo en equipo sino también una actitud de sinergia, en donde el colaborador se encuentre "facultado" para llevar a cabo sus actividades productivas y también para tomar decisiones en el trabajo mismo.

Se sabe, que la Teoría del Empowerment nace como complemento de Operacionalizaciones de Cambio Organizacional, como lo son la Total Quality, Reingeniería y el Just in Time, entre otros; en el año 1988; promovida principalmente por los expertos Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Sin embargo varios años atrás, ya se había mencionado por ellos mismos, el término "autoliderazgo", que es su equivalente y el único sustituto del liderazgo puro.

Curiosamente tanto la Total Quality, la Reingeniería y el Just in Time son Operacionalizaciones de Cambio, que han brindado grandes aportes a la Teoría Administrativa actual, pero también han fracasado en algunas empresas en virtud de que carecen de algo esencial, algo que sus grandes promotores presuponen y que lamentablemente no se da en la vida real de una empresa: "Personas con Aptitudes y Actitudes Superiores Comprometidas con la Organización".
NECESIDAD DEL EMPOWERMENT
La necesidad del Empowerment surge en una empresa productiva de tamaño mediano, donde el señor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo de llevar la empresa a ser una de las más productiva y de incrementar estos sentimientos de triunfo en las mentes de los empleados, tarea lógicamente difícil para el que no tiene bases de cómo se debe actuar para que los empleados se sientan facultados de tomar decisiones y de aportar ideas que mejoren continuamente. Marvin se había encargado de la Gerencia General y había adquirido buena reputación en este puesto, lo que lo llevo a convencerse de que "la falta de liderazgo en la cima era generalmente la causa de los problemas de una compañía" y, de paso también se dio cuenta de que "el modo de pensar que te llevo éxito en el pasado no es el que te llevara al éxito en el futuro".Una consultora de empresas hizo un estudio en el que determinó que el mundo de los negocios había cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no podía pensar en todo por sí solo. La junta directiva había insistido a Marvin para que contratara a ese consultor, pero, como Marvin es de la persona que no le gusta pedir ayuda, sino, en casos extremo bacilo antes de hacerlo hasta que se decidió, sorpresa tal se llevo cuando descubrió que dicho consultor no era mas que una mujer, se sintió contrariado peor no tuvo otro camino que seguir adelante.
UNA REFLEXIÓN
El gerente que daba facultades era la señora Sandy Fitzwilliam, gerente de una compañía manufacturera y distribuidora de textiles, esta gerente había tenido un éxito extraordinario facultando a su personal. Marvin le explico a Sandy que habían modernizado la compañía, peor los empleados se rehusaban a tomar iniciativa. Sandy por medio de ejemplos le explico que la culpa no es de los empleados, sino, del gerente que no hacia nada para que los empleados se sintieran como dueños del negocio. Al mismo tiempo le explico que facultar no es darle poder a la gente, la gente ya tiene suficiente poder por sus conocimientos, nosotros facultamos para que los empleados liberen ese poder. "Facultar lleva consigo un sentido básico de ser dueño" y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor parte de las compañías están organizadas para pillar a las gentes haciendo as cosas mal, no para premiarla por hacer las cosas bien.
FACULTAR CON VALORES
Facultar es una cuestión que empieza desde arriba y es impulsada por valores, a menos que facultar empiece en la cumbre no ira a ninguna parte.
La función de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos, hacer la planeación estratégica, trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace encamina a ayudar a los empleados a ser más eficientes.
Definitivamente, este concepto este concepto comenzó a utilizarse en la gestión de las organizaciones a principios de la década de los '90, cuando a partir de la revolución informática y la apertura de los mercados los clientes comenzaron a tener cada vez más poder para elegir lo que creen que satisface sus necesidades, al más bajo costo y con el mejor servicio.
Como este proceso de apertura sigue profundizándose y la revolución informática, mediante la Internet y su comercio electrónico, amenaza con transformar nuestro mundo de negocios de una manera que pocos se animan a imaginar, el empowermentpasará a transformarse en una de las claves fundamentales de la gestión exitosa de las organizaciones en los próximos años.
No cabe la menor duda, que muchas definiciones se han dado y muchas empresas han logrado aplicarlo de manera exitosa. También se conocen muchas experiencias en las que ha fracasado la implementación de este concepto y muchas opiniones que expresan que esto es más que una moda gerencial pasajera. Sin embargo, este concepto no es una moda, apunta a mejorar lo más sensible de una organización, que es su cuadro de resultados. En otras palabras, gerenciar por empowermentes adoptar un estilo que le permitirá crecer y mejorar su situación competitiva.
Básicamente, nos estamos refiriendo al estilo gerencial que faculta a los empleados para obtener resultados por sí mismos y alienta el compromiso con la organización de manera tal que cada uno se comporte como si fuera el dueño de la empresa.
Se nos aporta por ejemplo, si sus vendedores no están facultados para resolver facilidades de pago y decidir en el momento en que están delante de sus clientes, y si los vendedores de su competidor pueden hacerlo, el resultado será obvio: usted habrá perdido un cliente.
¿Quiere otro? Si su empleado de depósito recibe un pedido urgente cuando está a punto de irse a su casa y decide no despacharlo pues está fuera de horario, probablemente usted tenga un cliente insatisfecho que buscará otro proveedor rápidamente.

En estos tiempos de todo el poder al cliente, de velocidad en los cambios, de escenarios cambiantes, se necesita que sus empleados sientan su trabajo igual que usted lo hace. Se trata entonces de tener un buen número de entrepreneursdentro de su organización, capaces de imaginar, diseñar e implantar estrategias creativas que hagan crecer el negocio.

Tenga presente, que con el empowerment se trata de liberar el talento de cada uno en beneficio de la organización, de usted y de ellos mismos. Si sus empleados se comportan como dueños, su talento mejorará notablemente las cosas. ¿O usted no cree que ellos conozcan su trabajo mejor que usted?

*Docente jubilado de postgrado Faces UC

Anotaciones de cátedra de Tópicos gerenciales modernos, Programa, Especialidad gerencia de la calidad y productividad , Área de postgrado Faces. UC. Aula Virtual

Exatec.

carmorvane@gmail.com

El Liderazgo Transformacional

"Se puede definir al liderazgo como una cierta capacidad de transformar una visión en realidad." - Warren Bennis
POR: CARLOS MORA VENEGAS
Todo aquel que es identificado como líder es porque reúne una serie de características que no todos han desarrollado, son personas que tienen ciertos atributos que les permite tener seguidores, que las personas confíen en él, pero que además, sean líderes generadores de cambios, que garanticen proactividad y sobre, todo transformaciones en aquellos aspectos que lo demanden.
ROL DEL LÍDER TRANSFORMACIONAL
En esta oportunidad nos adentramos en lo que representa el rol del líder transformacional. Al respecto se dice, que :
•El liderazgo requiere de un cambio en tu forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente.
•El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.
•El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.
• Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.
Nos recuerda Juan José Bertamoni, que este liderazgo intenta cambiar la realidad para amoldarla a valores e ideales superiores.
BASES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Se establece sobre las siguientes bases:
•Se crea sobre la necesidad humana profunda de tener un significado.
•Separa las causas de los síntomas y actúa preventivamente.
•Trasciende los asuntos cotidianos
•Libera el potencial humano.
•Se propone obtener resultados a largo plazo sin comprometer los principios y valores humanos.
OBJETIVO DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El objetivo del liderazgo de transformación es "transformar" a la gente y a las organizaciones. Cambiar sus mentes y sus corazones, ampliar su visión y sus posibilidades, ayudarlos a que el comportamiento sea congruente con sus creencias y motivar a realizar cambios permanentes.
Un líder que está muy centrado en optimizar el crecimiento de las personas con aquellas transformaciones que requieren para optimizar su rendimiento, aportar lo mejor de si.
ATRIBUTOS DE UN LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Entre los atributos que requiere cultivar en sí mismo y en los demás, un líder de transformación nos indica Bertarmini, están:
•Visión: fotografía del futuro virtuoso que desea crear, que resulta inspiradora para los demás compañeros de ruta.
•Iniciativa: conciencia de que tiene la libertad, el derecho y el deber para actuar por sí mismo para que las cosas mejoren.
•Confiabilidad: ser capaz de ser previsible en su comportamiento con las demás personas. El experto Peter Drücker define a este aspecto como: " Comportamiento sin sorpresas"
•Paciencia: con las personas y con el proceso de transformación en sí. Comprendiendo que el cambio es una tarea difícil que involucra integralmente a las personas, aunque comience en una sola esfera de su vida (como el trabajo, por ejemplo).
•Respeto: capacidad para cumplir los compromisos que asume con los demás y consigo mismo. Este respeto se debe reflejar en la acción del líder aprovechando al máximo los recursos de su gente: haciendo relevantes sus fortalezas e irrelevantes sus debilidades.
•Coraje: Aristóteles creía que el coraje era la primera de las virtudes humanas, porque hacía posible las otras. El coraje empieza con la decisión de enfrentar la verdad más profunda acerca de la existencia: la convicción de que somos libres para elegir quiénes somos a cada momento.
•Deseo: somos un producto de nuestro deseo. Nos hemos hecho nosotros mismos, en el sentido más profundo. Uno de los problemas más graves de la vida es la auto-limitación: creamos mecanismos de defensa para protegernos de la ansiedad que acompaña a la libertad porque nos da temor desplegar nuestro potencial. Esta era la definición de Freud de psiconeurosis: "Limitamos la manera en que vivimos para poder limitar la cantidad de ansiedad que experimentamos."
María Isabel Rojas, nos agrega sobre este interesante tema, que "Liderazgo transformacional, implica el incremento de las capacidades de los miembros de una organización para resolver individual o colectivamente los diferentes problemas y la toma de decisiones. El liderazgo transformacional es pues la cultura del cambio, el agente transformacional de su cultura organizativa".
FACTORES DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Los factores clásicos que se incluyen en el liderazgo transformacional son:
a) Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto.
b) Consideración individual: presta atención personal a cada miembro, trata individualmente a cada subordinado, da formación aconseja.
c) Estimulación intelectual: favorecer nuevos enfoques para viejos problemas, hacer hincapié en la inteligencia, racionalidad y solución de problemas.
d) Inspiración: aumenta el optimismo y el entusiasmo.
e) Tolerancia psicológica: usar el sentido del humor para indicar equivocaciones, para resolver conflictos, para manejar momentos duros.
f) Capacidad de construir un "liderazgo compartido": fundamentado en la cultura de la participación: crea condiciones para que sus seguidores colaboren con él en la definición de la misión, les hace partícipe de su visión y crea un consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organización.
g) Considera "el trabajo en equipo": como una estrategia importante que produce la sinergía necesaria para conseguir mejores resultados en la organización.
h) Dedica tiempo y recursos a la "formación continua": de sus colaboradores como medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles en la aplicación de nuevas tecnologías a su trabajo.
i) El líder transformacional considera que desempeña un rol simbólico de autoridad que le permite ser el "representante institucional" de la organización y, como tal, debe dar ejemplo de trabajo duro, disponibilidad y honestidad en sus actuaciones, que deben ser coherentes con la visión, misión y valores de la organización.

5/03/09

Retrieved from: http://www.articuloz.com/administracion-articulos/el-liderazgo-transformacional-808684.html

(Articuloz SC #808684)
Sobre el Autor:
Ing. Industrial-administrador.

Abogado.EGADE(ITESM)

Postgrados en Administración de empresas.

Mención mercados, recursos humanos; calidad y productividad;

Postgrados en Educación.

Doctorado en Educación

Profesor titular Area de Postgrado de Faces UC.

Coordinador Programa Postgrado Calidad y productividad Faces.

Consultor -Asesor empresarial DEPROIMCA www.deproimca.com

EXATEC

PERÚ: PROYECTO EDUCATIVO NACIONAL AL 2021

www.cne.gob.pe/...Educativo-Nacional/proyecto-educativo-nacional-al-2021.html

FORMACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL Y DESARROLLO LABORAL

http://www.universidadysociedad.universiablogs.net/formacion-tecnica-y-profesional-clave-para-el-desarrollo-laboral/

LOS PILARES DE LA COMPETITIVIDAD

Mar, 23/11/2010 - 05:00
FUENTE:http://www.prensaescrita.com/adiario.php?codigo=PER&pagina=http://www.larepublica.pe

Por José I. Távara.
Profesor Pontificia Universidad Católica del Perú

La última CADE, dedicada al tema de la competitividad, puso en evidencia nuestras debilidades y desafíos en el campo de las políticas públicas, la infraestructura, las instituciones y el Estado. Fajnzylber sostenía, hace más de 20 años, que la capacidad de competir elevando el bienestar general no solo depende de las empresas, pues en el mercado internacional “se confrontan también sistemas productivos, esquemas institucionales y organismos sociales, en los que la empresa constituye un factor importante, pero integrado en una red de vinculaciones con el sistema educativo, la infraestructura tecnológica, las relaciones gerencial-laborales, el aparato institucional público y privado, el sistema financiero, etc.”.

Esta visión sistémica de la competitividad –oscurecida por el fundamentalismo de mercado– ha regresado con fuerza y empieza a enriquecer el debate sobre políticas públicas. Un artículo de Pedro Francke explica las conexiones entre las políticas sociales y la competitividad. Francke observa que cuando una trabajadora tiene un hijo y no cuenta con ayuda, o cuando uno de sus familiares se enferma, debe distraer energías en su cuidado, reduciendo su productividad. Con un buen sistema de seguridad social, al alcance de la gran mayoría de familias, las personas estarían más tranquilas y aportarían más esfuerzo y calidad en sus actividades laborales.

La salud tiene también un alto impacto en la competitividad. Las tasas de mortalidad materna son aún 6 o 7 veces más altas que en Chile o Costa Rica, lo que agrava los problemas de desnutrición infantil y, en última instancia, debilita la fuerza laboral. Por deficiencias en el sistema de salud y en las viviendas, los trabajadores son más vulnerables a diversas enfermedades, que interrumpen la producción. En educación también estamos rezagados, empezando por destrezas básicas en lecto-escritura y matemáticas, lo que limita el uso de nuevas tecnologías y eleva las “tasas de mortalidad” de las empresas. Muchos emprendedores fracasan por su débil comprensión de los mercados, su incapacidad para negociar contratos o su ignorancia de principios básicos de contabilidad. El sistema universitario debe contribuir al desarrollo de capacidades de innovación en las distintas regiones, a fin de adaptar las tecnologías a nuestras realidades geográficas y culturales y de aprovechar, de manera sostenible, el potencial que ofrecen nuestros recursos naturales. Este desarrollo puede facilitar la articulación empresarial y reducir las brechas de productividad.

La competitividad también requiere de relaciones de cooperación y de confianza, tanto al interior de las empresas como también entre ellas y con el Estado. Una empresa que maltrata a sus trabajadores no logrará comprometerlos en el esfuerzo innovador, y las empresas que no innovan tarde o temprano desaparecen. La cooperación entre empresas facilita la especialización, la estandarización y la difusión de innovaciones. En ausencia de cooperación Estado-empresas el sector público se burocratiza, la calidad de las inversiones se degrada, los costos de transacción aumentan y la corrupción se extiende, lo cual agudiza los conflictos, reduce la productividad y frena la innovación.

Las relaciones de cooperación y de confianza no emergen espontáneamente, pues se sustentan en conductas éticas, en la transparencia y la equidad. Las políticas sociales pueden contribuir a cimentar estas relaciones, promoviendo la igualdad de oportunidades, la cohesión social y la participación ciudadana en los procesos de decisión. En este sentido las políticas sociales son fundamentales en la construcción de los pilares de la competitividad, entendida en su dimensión sistémica.

POBREZA, PENSIONES Y POLÍTICA

Jue, 27/01/2011 - 05:00

Por: José I. Távara
Profesor de la Pontificia Universidad Católica del Perú -PUCP

Arrancó la campaña electoral pero aún no sabemos si los candidatos tendrán la voluntad y el coraje de enfrentar, con estrategias y metas explícitas, el problema central de la pobreza que aún afecta a millones de compatriotas y se transmite a sus siguientes generaciones. Debería indignarnos y avergonzarnos que los niños y niñas pobres de nuestro país no puedan acceder aún, en pleno siglo XXI, a servicios básicos de calidad que les permitan estar y crecer sanos, bien nutridos y educados, desarrollarse plenamente y ser felices.

La codicia de los poderosos y el cinismo de nuestros líderes han generado mecanismos de transmisión intergeneracional de la pobreza. Hemos avanzado muy poco en salud y educación, retrocedido en seguridad, y no se ha reformado el Estado para ponerlo al servicio de los ciudadanos. La reforma de los sistemas de pensiones ha fracasado por excluyente, pues solo alcanza al 15% de la PEA, uno de los niveles más bajos de América Latina. Más del 70% de los adultos mayores carecen de protección social, una cifra que se eleva al 98% en las familias pobres rurales. Según proyecciones demográficas, el porcentaje de mayores de 65 años se elevará del 6% actual al 16% en el 2050, lo cual elevará la demanda por servicios de salud y seguridad social.

La desprotección de las personas mayores genera mecanismos de transmisión y agudización de la pobreza. Hacerse cargo de ellas puede representar, para una familia pobre, permanecer en la pobreza o caer en la pobreza extrema. Por ello es urgente poner en marcha un sistema de pensiones solidarias no contributivas, es decir, que no requieren de cotización previa a la seguridad social.

Estos sistemas se encuentran ampliamente difundidos a nivel mundial, y en la región destacan Brasil, Argentina, Chile, Bolivia, Costa Rica y Uruguay. Ellos permiten otorgar pensiones a personas mayores de familias pobres, que no están cubiertas por los sistemas contributivos. Según un estudio publicado el 2009 por la Mesa de Lucha Contra la Pobreza, otorgar una pensión solidaria de solo 100 soles mensuales a personas pobres mayores de 65 años, que no reciben otra pensión, tendría un alto impacto en reducir la pobreza, a un costo total del orden del 0.25% del PBI (alrededor de mil doscientos millones de soles de hoy).

En agosto pasado el gobierno anunció un plan piloto de pensiones solidarias, pero se limita a los mayores de 75 años en extrema pobreza de 3 departamentos, con una partida de solo 2 millones de soles. Es urgente avanzar hacia un sistema con mayor alcance y cobertura, y por ello es impostergable una reforma integral de los otros pilares de la seguridad social, incluyendo los sistemas contributivos. Necesitamos un régimen de AFP menos confiscatorio y más equitativo con los trabajadores. Sin una expansión de la cobertura de estos sistemas, que pasa por una nueva ley de AFP, reformas en el régimen público de la ONP, y una reforma tributaria con crecimiento del empleo formal, será más difícil asegurar la sostenibilidad financiera de las pensiones solidarias, y de la seguridad social en general.

El ministro de Economía considera irresponsable que los candidatos ofrezcan subir los sueldos, y su argumento podría extenderse a las pensiones solidarias propuestas en este artículo. Bien vistas las cosas, sin embargo, lo irresponsable es continuar postergando, como lo han hecho los últimos gobiernos, reformas fundamentales en la tributación, la seguridad social, la salud y la educación, de las cuales depende el desarrollo de nuestro país y el bienestar de las futuras generaciones. Esperemos que gane el candidato con la voluntad y la capacidad de liderar estas reformas, de manera firme y efectiva.