"El político que no entiende el fenómeno de Internet nunca podrá conectarse con los jóvenes"
Publicado el 26 de Enero, 2008 por tuesta
Entrevista a Fernando Tuesta Soldevilla (El Comercio, 26 de enero del 2006)
¿De verdad se alejaron los jóvenes de la política?
Por más de una década los jóvenes se distanciaron o dejaron de ingresar a los partidos. Incluso los que se autonombraban jóvenes ingresaban a la política con más de 30 años. Esto devino en una ruptura generacional con una doble dinámica. Por una parte, los jóvenes que pertenecían a un partido ya consolidado no lograban alterar significativamente la dinámica de estos, y, por otro lado, aparecían nuevos grupos de jóvenes que no lograban consolidar organizaciones o propuestas de liderazgo.
¿Eso ha cambiado?
Lo que está pasando es obviamente estimulante porque ahora se abren nuevos grupos de discusión en los que los jóvenes buscan recrear la política a través de nuevos espacios, generalmente universitarios, como revistas o páginas web y blogs. Y más que una actitud de rechazo, las nuevas generaciones son críticas y toman distancia de los partidos políticos. No está mal todo esto, sin embargo, creo que si estas agrupaciones no plasman sus objetivos y trabajan en ellos, su aspiración de participar en la vida política puede quedar en solo buenos intentos. La vida estudiantil siempre ayuda, pero cuando se entra a trabajar la profesión absorbe y muchas veces los propósitos iniciales se diluyen.
¿Podrán renovarse los partidos políticos vigentes?
Es interesante observar que los partidos más constituidos, con los liderazgos más antiguos, dicen que hay que renovar la política pero no son capaces de entender que los jóvenes de hoy ahora están fuertemente vinculados al fenómeno de Internet. A las nuevas generaciones no les interesan los discursos, sino que les encanta chatear, mandarse mensajes de texto y recurrir a los blogs. Si un político no puede entender este fenómeno, nunca podrá conectarse realmente con los intereses de los jóvenes. Ya no funciona la comunicación unidireccional en la que uno cree que tiene la verdad, se la dirige al resto y espera que lo sigan. Además las movidas son ahora mucho más descentralizadas gracias a los nuevos medios de comunicación. A través de la televisión en Internet y otros medios digitales uno puede seguir y participar en lo que sucede en provincias.
Pero también creo que los jóvenes no podrán hacer nada por sí mismos y construir algo solo desde la variable generacional porque esto es solo un factor temporal. Hoy tienes 20 años y mañana tendrás 30. Uno tiene que plantear sus objetivos a largo plazo y mirar las cosas como joven y como adulto.
jueves, 30 de julio de 2009
miércoles, 22 de julio de 2009
miércoles, 1 de julio de 2009
TRABAJO EN EQUIPO E INVESTIGACIÓN
TRABAJO EN EQUIPOS E IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
“Para América Latina y el Caribe, el desafío es de enorme trascendencia desde la educación primaria hasta la superior. Sin un cambio sustancial, que aproveche el bono demográfico, la biodiversidad y la pluriculturalidad existente; resultará imposible que la región se incorpore a la sociedad del conocimiento, como la variable estratégica mas relevante para el desarrollo de las naciones”
CASO: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LA REGION LA LIBERTAD-PERÚ.
EQUIPO 4: DESARROLLO INSTITUCIONAL
AGENTES PARTICIPATIVOS: SECTOR SALUD Y PENSIONISTAS EDUCACIÓN.
FECHA: JUEVES 11 DE JUNIO DEL 2009.
LUGAR: COLEGIO DE ECONOMISTAS DE LA LIBERTAD.
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“Para América Latina y el Caribe, el desafío es de enorme trascendencia desde la educación primaria hasta la superior. Sin un cambio sustancial, que aproveche el bono demográfico, la biodiversidad y la pluriculturalidad existente; resultará imposible que la región se incorpore a la sociedad del conocimiento, como la variable estratégica mas relevante para el desarrollo de las naciones”
CASO: IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS EN LA REGION LA LIBERTAD-PERÚ.
EQUIPO 4: DESARROLLO INSTITUCIONAL
AGENTES PARTICIPATIVOS: SECTOR SALUD Y PENSIONISTAS EDUCACIÓN.
FECHA: JUEVES 11 DE JUNIO DEL 2009.
LUGAR: COLEGIO DE ECONOMISTAS DE LA LIBERTAD.
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OBJETIVO No.1
Institucionalizar la plataforma de concertación entre los principales actores de desarrollo regional.
Problema: Deficientes espacios de concertación entre los diferentes actores sociales e instituciones públicas.
Causas: -Bajo Liderazgo de las autoridades y dirigentes para conducir procesos institucionales.
-Descoordinación entre organizaciones.
-Organizaciones sociales débiles.
-Intereses políticos partidarios y personales de los dirigentes.
-Espacios de concertación no sostenibles.
OBJETIVO No.2
Impulsar la transparencia en el accionar de las instituciones públicas.
Problema: Escasa Transparencia de las instituciones públicas.
Causas: -Desconocimiento del derecho de transparencia.
-Desconfianza mutua.
OBJETIVO No.3
Impulsar el proceso de descentralización y fortalecimiento de las instituciones públicas regionales y locales.
Problema: Recursos Humanos no capacitados para el desarrollo.
Causas: -Recurso Humano no dispuesto al cambio.
-Deficiente inversión en el desarrollo de capacidades.
-Escasez de recursos económicos.
OBJETIVO No.4
Incentivar la participación activa de la sociedad civil en las decisiones trascendentales de la región.
Problema: Falta de políticas de Estado que permitan el desarrollo de la democracia participativa.
Causas: -Planificación no participativa.
-Escasos aportes de actores sociales en el presupuesto participativo.
-Deficiente capacidad profesional y técnica de las autoridades.
-Débil compromiso de los representantes y actores sociales.
Institucionalizar la plataforma de concertación entre los principales actores de desarrollo regional.
Problema: Deficientes espacios de concertación entre los diferentes actores sociales e instituciones públicas.
Causas: -Bajo Liderazgo de las autoridades y dirigentes para conducir procesos institucionales.
-Descoordinación entre organizaciones.
-Organizaciones sociales débiles.
-Intereses políticos partidarios y personales de los dirigentes.
-Espacios de concertación no sostenibles.
OBJETIVO No.2
Impulsar la transparencia en el accionar de las instituciones públicas.
Problema: Escasa Transparencia de las instituciones públicas.
Causas: -Desconocimiento del derecho de transparencia.
-Desconfianza mutua.
OBJETIVO No.3
Impulsar el proceso de descentralización y fortalecimiento de las instituciones públicas regionales y locales.
Problema: Recursos Humanos no capacitados para el desarrollo.
Causas: -Recurso Humano no dispuesto al cambio.
-Deficiente inversión en el desarrollo de capacidades.
-Escasez de recursos económicos.
OBJETIVO No.4
Incentivar la participación activa de la sociedad civil en las decisiones trascendentales de la región.
Problema: Falta de políticas de Estado que permitan el desarrollo de la democracia participativa.
Causas: -Planificación no participativa.
-Escasos aportes de actores sociales en el presupuesto participativo.
-Deficiente capacidad profesional y técnica de las autoridades.
-Débil compromiso de los representantes y actores sociales.
PRINCIPIOS DE LA GESTION DE LA CALIDAD
En los puntos siguientes, sabrá cómo se gestiona el sistema, y la forma que influencia a sus vidas y a la sociedad. Se pueden obtener muy interesantes conclusiones de estos principios, e incluso aplicarlos a la vida diaria. Es la solución para todo a la que nos aboca el exigente mercado.
Estos puntos, son la versión traducida del autor de los principios de la gestión de calidad en inglés. Amplían los conceptos abordados en el Desarrollo , y ahondan en cada punto, profundizando en la compresión de la norma que invade nuestras vidas, y produce un efecto social.
Principios de la excelencia
Introducción 8 principios Gestión
Organización enfocada al cliente
Liderazgo
Participación de todo el personal
Enfoque a procesos
Enfoque del sistema hacia la gestión
La mejora continua
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores
Principio 1 - Visión orientación hacia el consumidor
Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso debe de entender las necesidades presentes y futuras de los consumidores. Deben de adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores.
Todo en la organización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo de sus productos por parte de los compradores. Esta necesidad, da origen al principio de la orientación hacia el consumidor de toda la actividad productiva de la empresa u organización.
Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el usuario se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización.
Esta, es el punto mas importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. El resto de principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios, es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el comprador. Por tanto debemos de esforzarnos en su práctica y aplicación.
Dado que la técnica de la maquinaria, procesos e miembros de la organización están siempre muy próximos al óptimo. Es necesario mejorar la calidad del producto con otros procedimientos. Como mejorar la organización. Mejorando y consolidando los aspectos sociales de la organización, se consigue una mayor calidad final del producto. De modo que se cubran las necesidades y expectativas presentes y futuras de los clientes en un proceso de mejora continua del funcionamiento de la organización y sus resultados
Principio 2 - El liderazgo
Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización.
Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores.La comunicación de las necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organizaciónMidiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados
Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa. y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto del organismo.
El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los líderados, son mas propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamentas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su mandato y dirección.Muy de moda en la euforia .com, en la actualidad, se le da menos importancia para la mayoría de los miembros. El problema, era que el líder movilizaba al grupo. Pero no se sabía muy bien hacia adonde. Si hacia el éxito que pocos han logrado. O hacia el desastre que es un objetivo mas fácilmente alcanzable. Por tanto, en España, es asunto de los cargos de la sociedad. Los niveles inferiores, deben de aplicarlo en su ámbito de actuación.
A los japoneses, se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo, pero curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razón, lo considera natural, y no le ofende al orgullo. Por nuestra tradición clásica, hemos de decir que griegos y romanos, pensaban que el culmen de la sabiduría y conocimiento, era saber imponerse a los demás, se tuviese o no razón. Diferentes filosofías y formas de concepción. Para triunfar, le recomendaría que aune ambas filosofías si quiere sobrevivir en este país.
Usted debería de ejercer de lider en su trabajo, y liderar las áreas de responsabilidad de cada tarea. Hay que centrarse en el trabajo y que todo funcione bien por iniciativa propia del trabajador.
Principio 3 - la involucración de la gente
La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organización, y su completo desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.
Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte, comunicaciones, ... Son los elementos que constituyen la organización. el desarrollo completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización, la excelencia de la calidad.
El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción individual, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucración, produce peores resultados finales.
La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades individuales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes..
Principio 4 - Aproximación a los procesos
Un resultado deseado, se alcanza con mas eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de elementos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.
El sistema por elementos fases y procedimientos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto. Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la transformación.
La modificación o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificación o cambio del resto de items, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Si que afecta al resultado final, por lo que todos las fases, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de items. La responsabilidad de la mejora de estos, corresponde a los integrantes del procedimiento, con la ayuda de toda la organización.
Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos técnicos son completamente eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y conocimientos técnicos mas adecuados. Muy difícil o costoso de mejorar, por lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la organización, como las relaciones entre los miembros de la organización.
Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo.
Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente. Ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la organización en el resto de los casos, que produce una aumento constante y predecible de la calidad final. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.
Principio 5 - aproximación a la gestión
Identificando, entendiendo y gestionando -dirigiendo, preveiendo o, actuando- los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efectividad de la organización y a la eficiencia en alcanzar sus objetivos
Esto, ya son conocimientos mas técnicos y mas de procedimiento. Simplemente, hay que tener los conocimientos en la materia para que los líderes y sus analistas, puedan realizar predicciones de futuro que beneficien a la compañía y mejoren la calidad de su sistema procesos y organización.
Además, hay que implantar un modelo de gestión válidos y consistentes en toda la compañía. Debe de documentarse y los datos e información, estarán a a disposición de todos los elementos de la organización. Los miembros de la empresa deben de ser instruidos para gestionar el sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. En otras palabras. Ha de documentarse cada proceso y procedimiento de la organización. Esta información ha de estar clasificada de forma coherente. Y accesible a quien corresponda su estudio, examen o revisión.Dado que la taréa, es ingente por extensa y compleja. No queda otro remedio que utilizar la división y tratamiento mediante procesos. Nótese que tras el esfuerzo inicial de documentar comprensible ordenada y rigurosamente cada actividad. Estos han de modificarse en el tiempo. Por lo que recomendamos su tratamiento y manipulación, mediante un potente software de fácil uso, que permita un fácil mantenimiento e impresión. Única forma que una empresa pequeña tiene de poder mantener al día esta documentación. O de tener efectivamente catalogada toda la actividad de una gran empresa.Una mediana empresa. Puede generar un gran volumen de información de administración si trabaja con procedimientos cambiantes, o se actualiza y diversifica de forma muy rápida como podrían ser las nuevas tecnologías.
Si los planes y métodos de gestión, son buenos. Están elaborados partiendo de información fiable obtenida mediante la lógica el frío análisis de los hechos. Y se difunde y educa en este sistema de administración a la organización. Se produce una mayor implicación y participación de los integrantes del organismo, se logra un mejor resultado en los procesos, y una mayor motivación. Lo que influye de manera positiva en la eficiencia de la sociedad, y a que se alcancen los objetivos propuestos.
La gestión económica propiamente dicha. Por supuesto es muy importante en el desarrollo de la empresa. Desconocemos el alcance del análisis financiero por parte de un auditor para un certificado iso. Como no son de hacienda. Nos imaginamos que un resumen de actividad mas o menos detallado se den por contentos. Nosotros, les recomendamos que sigan los consejos de los expertos en la materia sobre producción, stocks, inversión, amortización, contratación .... . Lo que tradicionalmente se denomina gestión empresarial.
Principio 6 - La mejora continua
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de esta.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Aumentar, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en un perfeccionamiento de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio.
Técnicamente, puede haber dos clases de incremento de la calidad. Mediante un avance tecnológico, o mediante la perfección de todo el proceso productivo. A la hora de realizar cambios, es mejor centrarse temporalmente en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos. El resto se tratarán mas adelante cuando se estime conveniente..
Puede y deben considerarse como un tipo mas de proceso. Y es posible aplicar varios procedimientos diferentes de aumento de la calidad en el mismpo periodo temporal. Siempre que los procesos sean independientes. Podemos conseguirlo mediante departamentación y segmentación. Coordinados por mismo controles y supervisión superiores. De este modo, se puede afinar mas rápido el conjunto de la empresa. Pero moderadamente y con precaución, y sin perder de vista las condiciones previstas para la obtención de datos.
Si tecnológicamente no se puede progresar, o no tiene un coste razonable, la única forma de perfeccionar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar obtener mayores resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continuada de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de perfeccionamiento continuo e incremento de la satisfacción del cliente.
Los procesos de modernización y renovación. Deben de tomarse dentro del sistema de una manera estratégica. Considerarlas al mas largo plazo previsible que se pueda planificar, según las previsiones obtenidas del análisis de los datos.
La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la sociedad, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto del organismo.
Es mejor progresar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continuada no se puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.
Como yo lo veo, el mayor problema de este principio. Es que cada vez exige mas, y permite menos fallos. De forma que si este se produce. Puede llegar a ser catastrófico para el item. O para todo el organimso. Por lo que aún pese a la dureza de la competencia del mercado. Conviene tener un margen de reserva o de maniobra. No es conveniente poner la mayor parte del esfuerzo de la empresa para progresar. Salvo por necesidad del mercado.En otras palabras. Atendiendo mas al largo que al corto plazo. Al contrario de la visión actual.
Una última cuestión, acerca de este punto y aclaración es. Cuando se detecta un problema. La respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. Por ejemplo, acciones de la competencia. Problemas con los suministradores, con la maquinaria, con el personal .....
Cuando estos problemas son predecibles o en alguna forma esperados. Si que es posible incluirlos en el plan estratégico. Por ejemplo índices estadísticos de Averías u otras incidencias. Podemos hacer planes para modificar los resultados o prever la situación y estar preparado para ella.
Cuando los problemas no son predecibles. No es posible incluirlos en el plan estratégico. Catástrofes, huelgas, crisis económoicas puntuales. U otros menos globales como problemas con los proveedores, de personal, con la distribución, ..... Han de resolverse satisfactoriamente a la menor brevedad..
Principio 7 - La aproximación toma de decisiones mediante los hechos
La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la informaciónPara tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, mas que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas. El modo de obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretación adecuada.
El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo.
Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por si mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido.
No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos. Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización. Han de señalarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.
Es habitual que se omita que en este definición en el procedimiento, aunque está implícito: la información es la herramienta o materia prima fundamental al tomar decisiones de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.
Principio 8 - el beneficio mutuo en la relación con los suministradores
Una organización y sus proveedores, son interdependientes que se benefician mutuamente ya aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza.
El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Y su supervivencia, depende de la de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relación y la eficacia de las dos organizaciones.
La empresa, necesita suministradores de confianza, que conozcan sus necesidades expectativas. Que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la empresa. Por tanto, los suministradores tienen un carácter vital para la empresa, en donde se inicia la gestión de la calidad. Y necesita a los suministradores para mantener su nivel de actividad. Por consiguiente, los suministradores son integrados en la organización, o colectivo. En un asociación en la que se benefician ambas partes.
Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los suministradores y el resto de la organización, redunda en beneficios para ambas partes, y ayuda a mejorar la calidad final del producto. Y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno.
Estos puntos, son la versión traducida del autor de los principios de la gestión de calidad en inglés. Amplían los conceptos abordados en el Desarrollo , y ahondan en cada punto, profundizando en la compresión de la norma que invade nuestras vidas, y produce un efecto social.
Principios de la excelencia
Introducción 8 principios Gestión
Organización enfocada al cliente
Liderazgo
Participación de todo el personal
Enfoque a procesos
Enfoque del sistema hacia la gestión
La mejora continua
Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
Relaciones mutuamente benéficas con los proveedores
Principio 1 - Visión orientación hacia el consumidor
Las organizaciones, dependen de sus consumidores, y por eso debe de entender las necesidades presentes y futuras de los consumidores. Deben de adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores.
Todo en la organización, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptación y consumo de sus productos por parte de los compradores. Esta necesidad, da origen al principio de la orientación hacia el consumidor de toda la actividad productiva de la empresa u organización.
Es necesario conseguir la satisfacción del cliente, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el usuario se identificará con la organización, y estará predispuesto a mantener su nivel de implicación hacia la organización.
Esta, es el punto mas importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. El resto de principios, lo único que hacen es intentar satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicación del resto de los puntos. Cumpliendo los demás principios, es posible cumplir este primer principio de visión orientada hacia el comprador. Por tanto debemos de esforzarnos en su práctica y aplicación.
Dado que la técnica de la maquinaria, procesos e miembros de la organización están siempre muy próximos al óptimo. Es necesario mejorar la calidad del producto con otros procedimientos. Como mejorar la organización. Mejorando y consolidando los aspectos sociales de la organización, se consigue una mayor calidad final del producto. De modo que se cubran las necesidades y expectativas presentes y futuras de los clientes en un proceso de mejora continua del funcionamiento de la organización y sus resultados
Principio 2 - El liderazgo
Los líderes, establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organización, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organización.
Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores.Asegurarse de que los objetivos de la organización están enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores.La comunicación de las necesidades y expectativas de los consumidores a través de toda la organizaciónMidiendo la satisfacción del cliente, y actuando en función de los resultados
Los líderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organización. Deben de ser un ejemplo y referente para el resto de miembros de la organización. Planean y desarrollan el plan estratégico de la empresa. y tienen la obligación de transmitir su impulso al resto del organismo.
El líder, ha de tener los suficientes conocimientos técnicos, información de calidad y experiencia, Para que sus acciones conduzcan al éxito. Mandar, por derecho legal, no convierte en líder. Al líder se le sigue, porque entiende, y es modelo y referente. El líder puede exigir, pero no mandar. Por imitación o deseo de agradar al líder, al que todos respetan, sus decisiones no son cuestionadas. Y los líderados, son mas propensos a intentar implicarse en la obtención de los objetivos. Es ejemplo y fortaleza para todo el colectivo, que se esforzará por estar a su nivel de exigencia.
Son muchas las capacidades de las que debería de estar dotado un líder. En la empresa, ha de ser imaginativo, diligente, esforzado. Con conocimiento de la empresa y la organización. Y ser capaz de no solo ya de tomar decisiones acertadamentas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecución de los objetivos, y sea acatado su mandato y dirección.Muy de moda en la euforia .com, en la actualidad, se le da menos importancia para la mayoría de los miembros. El problema, era que el líder movilizaba al grupo. Pero no se sabía muy bien hacia adonde. Si hacia el éxito que pocos han logrado. O hacia el desastre que es un objetivo mas fácilmente alcanzable. Por tanto, en España, es asunto de los cargos de la sociedad. Los niveles inferiores, deben de aplicarlo en su ámbito de actuación.
A los japoneses, se los prepara para que ejerzan el liderazgo de su grupo, pero curiosamente, dejan que otro lleve la iniciativa si tiene razón, lo considera natural, y no le ofende al orgullo. Por nuestra tradición clásica, hemos de decir que griegos y romanos, pensaban que el culmen de la sabiduría y conocimiento, era saber imponerse a los demás, se tuviese o no razón. Diferentes filosofías y formas de concepción. Para triunfar, le recomendaría que aune ambas filosofías si quiere sobrevivir en este país.
Usted debería de ejercer de lider en su trabajo, y liderar las áreas de responsabilidad de cada tarea. Hay que centrarse en el trabajo y que todo funcione bien por iniciativa propia del trabajador.
Principio 3 - la involucración de la gente
La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organización, y su completo desarrollo, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organización.
Los integrantes de la organización, consumidores, trabajadores, mandos, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como redes de transporte, comunicaciones, ... Son los elementos que constituyen la organización. el desarrollo completo de sus potencialidades permiten aprovechar al máximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organización, la excelencia de la calidad.
El interés y la involucración en el trabajo del equipo, produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfacción individual, mediante la satisfacción del grupo. Las tareas realizadas con interés obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecución de los objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucración, produce peores resultados finales.
La implicación entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades individuales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes..
Principio 4 - Aproximación a los procesos
Un resultado deseado, se alcanza con mas eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos.
El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rápida y sencilla identificación de los problemas. Así como la rápida resolución de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de elementos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organización, y su capacidad para adaptarse el exigente y cambiante mercado.
El sistema por elementos fases y procedimientos, es mas fácil de implementar, y mas económico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto. Es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto se vea afectado de forma negativa por la transformación.
La modificación o cambio de un proceso, no conlleva aparejada la modificación o cambio del resto de items, cuyo funcionamiento, estructura y gestión siguen siendo iguales. Si que afecta al resultado final, por lo que todos las fases, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de items. La responsabilidad de la mejora de estos, corresponde a los integrantes del procedimiento, con la ayuda de toda la organización.
Aunque no se mencione en absoluto. Se supone que los recursos técnicos son completamente eficaces y eficientes. Se dispone de los recursos y conocimientos técnicos mas adecuados. Muy difícil o costoso de mejorar, por lo que para mejorar el producto, es mejor mejorar otros aspectos de la organización, como las relaciones entre los miembros de la organización.
Una mejora tecnológica, produce resultados exponenciales. Mientras que una mejora de la organización, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnológicas, producen resultados inmediatos. Mientras que la mejora de la organización, produce resultados en el tiempo.
Para conseguir la máxima satisfacción en el cliente. Ha de mejorar la tecnología cuando resulte rentable. Pues los beneficios son inmediatos. Y mejorar la organización en el resto de los casos, que produce una aumento constante y predecible de la calidad final. La máxima calidad se obtiene con la unión de las mejoras tecnológicas y en el funcionamiento de la organización.
Principio 5 - aproximación a la gestión
Identificando, entendiendo y gestionando -dirigiendo, preveiendo o, actuando- los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la efectividad de la organización y a la eficiencia en alcanzar sus objetivos
Esto, ya son conocimientos mas técnicos y mas de procedimiento. Simplemente, hay que tener los conocimientos en la materia para que los líderes y sus analistas, puedan realizar predicciones de futuro que beneficien a la compañía y mejoren la calidad de su sistema procesos y organización.
Además, hay que implantar un modelo de gestión válidos y consistentes en toda la compañía. Debe de documentarse y los datos e información, estarán a a disposición de todos los elementos de la organización. Los miembros de la empresa deben de ser instruidos para gestionar el sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. En otras palabras. Ha de documentarse cada proceso y procedimiento de la organización. Esta información ha de estar clasificada de forma coherente. Y accesible a quien corresponda su estudio, examen o revisión.Dado que la taréa, es ingente por extensa y compleja. No queda otro remedio que utilizar la división y tratamiento mediante procesos. Nótese que tras el esfuerzo inicial de documentar comprensible ordenada y rigurosamente cada actividad. Estos han de modificarse en el tiempo. Por lo que recomendamos su tratamiento y manipulación, mediante un potente software de fácil uso, que permita un fácil mantenimiento e impresión. Única forma que una empresa pequeña tiene de poder mantener al día esta documentación. O de tener efectivamente catalogada toda la actividad de una gran empresa.Una mediana empresa. Puede generar un gran volumen de información de administración si trabaja con procedimientos cambiantes, o se actualiza y diversifica de forma muy rápida como podrían ser las nuevas tecnologías.
Si los planes y métodos de gestión, son buenos. Están elaborados partiendo de información fiable obtenida mediante la lógica el frío análisis de los hechos. Y se difunde y educa en este sistema de administración a la organización. Se produce una mayor implicación y participación de los integrantes del organismo, se logra un mejor resultado en los procesos, y una mayor motivación. Lo que influye de manera positiva en la eficiencia de la sociedad, y a que se alcancen los objetivos propuestos.
La gestión económica propiamente dicha. Por supuesto es muy importante en el desarrollo de la empresa. Desconocemos el alcance del análisis financiero por parte de un auditor para un certificado iso. Como no son de hacienda. Nos imaginamos que un resumen de actividad mas o menos detallado se den por contentos. Nosotros, les recomendamos que sigan los consejos de los expertos en la materia sobre producción, stocks, inversión, amortización, contratación .... . Lo que tradicionalmente se denomina gestión empresarial.
Principio 6 - La mejora continua
La continua mejora de la capacidad y resultados de la organización, debe ser el objetivo permanente de esta.
La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Aumentar, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el público, entre los miembros de la organización, con la sociedad. Y cuanto se les ocurra, que pueda mejorarse en una empresa, y redunde en un perfeccionamiento de la calidad del producto. Que equivale a la satisfacción que el consumidor obtiene de su producto o servicio.
Técnicamente, puede haber dos clases de incremento de la calidad. Mediante un avance tecnológico, o mediante la perfección de todo el proceso productivo. A la hora de realizar cambios, es mejor centrarse temporalmente en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos. El resto se tratarán mas adelante cuando se estime conveniente..
Puede y deben considerarse como un tipo mas de proceso. Y es posible aplicar varios procedimientos diferentes de aumento de la calidad en el mismpo periodo temporal. Siempre que los procesos sean independientes. Podemos conseguirlo mediante departamentación y segmentación. Coordinados por mismo controles y supervisión superiores. De este modo, se puede afinar mas rápido el conjunto de la empresa. Pero moderadamente y con precaución, y sin perder de vista las condiciones previstas para la obtención de datos.
Si tecnológicamente no se puede progresar, o no tiene un coste razonable, la única forma de perfeccionar el producto, es mediante un sistema de mejora continua. Siempre hay que intentar obtener mayores resultados. Lo que lleva aparejada una dinámica continuada de estudio, análisis, experiencias y soluciones, cuyo propio dinamismo tiene como consecuencia un proceso de perfeccionamiento continuo e incremento de la satisfacción del cliente.
Los procesos de modernización y renovación. Deben de tomarse dentro del sistema de una manera estratégica. Considerarlas al mas largo plazo previsible que se pueda planificar, según las previsiones obtenidas del análisis de los datos.
La mejora continua, la entiendo como "mejora mañana lo que puedas mejorar hoy, pero mejora todos los días". Alcanzar los mejores resultados, no es labor de un día. Es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la sociedad, y preparase para los próximos requerimientos superiores. Por lo que necesitaremos obtener un rendimiento superior en nuestra tarea y resultados del conjunto del organismo.
Es mejor progresar un poco día a día, y tomarlo como hábito, que dejar las cosas tal como están, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas últimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organización, porque los datos e información, no es fiable ni homogénea. Como conclusión, sin mejora continuada no se puede garantizar un nivel de calidad. Tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos.
Como yo lo veo, el mayor problema de este principio. Es que cada vez exige mas, y permite menos fallos. De forma que si este se produce. Puede llegar a ser catastrófico para el item. O para todo el organimso. Por lo que aún pese a la dureza de la competencia del mercado. Conviene tener un margen de reserva o de maniobra. No es conveniente poner la mayor parte del esfuerzo de la empresa para progresar. Salvo por necesidad del mercado.En otras palabras. Atendiendo mas al largo que al corto plazo. Al contrario de la visión actual.
Una última cuestión, acerca de este punto y aclaración es. Cuando se detecta un problema. La respuesta y solución, ha de ser inmediata. No nos podemos demorar, pues podría originar consecuencias desastrosas. Por ejemplo, acciones de la competencia. Problemas con los suministradores, con la maquinaria, con el personal .....
Cuando estos problemas son predecibles o en alguna forma esperados. Si que es posible incluirlos en el plan estratégico. Por ejemplo índices estadísticos de Averías u otras incidencias. Podemos hacer planes para modificar los resultados o prever la situación y estar preparado para ella.
Cuando los problemas no son predecibles. No es posible incluirlos en el plan estratégico. Catástrofes, huelgas, crisis económoicas puntuales. U otros menos globales como problemas con los proveedores, de personal, con la distribución, ..... Han de resolverse satisfactoriamente a la menor brevedad..
Principio 7 - La aproximación toma de decisiones mediante los hechos
La toma de decisiones está basada en el análisis de los datos y la informaciónPara tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos, mas que intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas. El modo de obtenerlos, su fiabilidad y darles una interpretación adecuada.
El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo.
Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien no quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por si mismo los datos, hasta obtener el resultado esperado o exigido.
No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos. Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organización. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización. Han de señalarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la organización. Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles remedio.
Es habitual que se omita que en este definición en el procedimiento, aunque está implícito: la información es la herramienta o materia prima fundamental al tomar decisiones de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa información.
Principio 8 - el beneficio mutuo en la relación con los suministradores
Una organización y sus proveedores, son interdependientes que se benefician mutuamente ya aumenta la capacidad de ambas partes de crear riqueza.
El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organización. Y su supervivencia, depende de la de la organización. Ayudándose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte. Se logra optimizar el beneficio mutuo de la relación y la eficacia de las dos organizaciones.
La empresa, necesita suministradores de confianza, que conozcan sus necesidades expectativas. Que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la empresa. Por tanto, los suministradores tienen un carácter vital para la empresa, en donde se inicia la gestión de la calidad. Y necesita a los suministradores para mantener su nivel de actividad. Por consiguiente, los suministradores son integrados en la organización, o colectivo. En un asociación en la que se benefician ambas partes.
Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los suministradores y el resto de la organización, redunda en beneficios para ambas partes, y ayuda a mejorar la calidad final del producto. Y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno.
martes, 23 de junio de 2009
GESTIÓN PUBLICA PARA EL SIGLO XXI
Un compromiso con la gestión pública en el siglo XXI
Crisis crediticia, pobreza extrema, movimientos migratorios, cambio climático... El mundo enfrenta serios desafíos que exigen respuestas de los gobernantes. Pero, ¿están los directivos públicos preparados para responder?
Por Alfred Vernis
Crisis crediticia, pobreza extrema, movimientos migratorios, cambio climático... El mundo enfrenta serios desafíos que exigen respuestas de los gobernantes. Pero, ¿están los directivos públicos preparados para responder?
Por Alfred Vernis
Hace 50 años, un grupo de empresarios catalanes en una España autárquica, cerrada por el franquismo, pensó que la única salida que tenía el país era abrirse y formar a los empresarios y directivos de empresa en temas de liderazgo y gestión. Estos empresarios pidieron a la Compañía de Jesús que les ayudaran a crear una escuela de negocios excelente como las que tenían ya los jesuitas en los Estados Unidos. Así, en 1958, nació ESADE con la misión de formar personas "que se caractericen por un elevado nivel de competencia profesional y por una plena conciencia de su responsabilidad en el desarrollo de una sociedad que promueva la dignidad de las personas". Durante la transición del franquismo a la democracia, en los años '80, los responsables políticos del Ayuntamiento de Barcelona le pidieron a ESADE que los ayudara a formar a sus directivos para que la ciudad pudiera enfrentar los retos del futuro. Aquella fue la semilla de lo que hoy conocemos como Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE. Desde entonces, ESADE ha trabajado con diferentes administraciones públicas a nivel local, autonómico y nacional para contribuir a formar cuadros directivos de primer nivel. En los últimos 20 años, más de 2.000 gobernantes y directivos públicos han pasado por estas aulas. Las tareas de formación han venido acompañadas de un esfuerzo intelectual que se ha plasmado en numerosas investigaciones, libros, conferencias, artículos científicos y estudios de caso. El libro que presentamos conjuntamente con la Universidad de San Andrés en Buenos Aires este tres de noviembre, "Los escenarios de la gestión pública del S.XXI" (Ed.Bellaterra, 2008), es el último esfuerzo en esta dirección, y reafirma el compromiso de ESADE con la gestión pública. Pero, ¿por qué es necesario este libro?Vivimos en un mundo complejo, con una serie de retos sociales que han desbordado a gobiernos en todo el mundo: fracaso escolar, pobreza extrema, movimientos migratorios, convivencia intercultural, problemas de transporte en grandes ciudades, los efectos del cambio climático, la crisis crediticia, etc. En este contexto, los directivos públicos son los primeros en ser conscientes de que necesitan nuevos instrumentos y nuevas ideas para atacar los nuevos desafíos y hacer funcionar a organizaciones burocráticas que han entrado en crisis. Precisamente, este libro intenta ofrecer a los directivos públicos una serie de reflexiones que les faciliten la tarea de afrontar la complejidad de los escenarios donde les ha tocado desarrollar su trabajo. Pone énfasis en el papel articulador del estado, como actor relacional y emprendedor que moviliza a otros actores para conseguir fines públicos. Ahonda en la importancia del diseño organizativo, y en la coordinación no jerárquica, transversal entre las diferentes administraciones públicas. Profundiza en la importancia de la gestión interorganizativa y los partenariados público-privados. Concreta la importancia de orientar la gestión pública a los resultados, superando la característica burocrática clásica de dar prioridad a los procedimientos. También dedica esfuerzos a explicar el impacto profundo de las tecnologías en la gestión pública, y de su rol crucial para la modernización de nuestras instituciones públicas de la administración electrónica. El libro no elude temas importantes como el liderazgo público, y la relación entre política y dirección pública profesional. O, la dificultad de entender a los diferentes grupos de profesionales (maestros, médicos, policías, etc.) para garantizar su lealtad y su compromiso a los fines públicos de las instituciones públicas. El libro termina definiendo los elementos que deberían permitir construir en las administraciones públicas una infraestructura ética capaz de hacer avanzar al mismo tiempo las reformas necesarias de la gestión pública y el fortalecimiento ético de todos los actores implicados. En definitiva, es un libro para los innovadores de la gestión pública. Para los responsables políticos y directivos comprometidos en la mejora de la calidad de vida de las personas que viven en sus pueblos, ciudades, provincias, departamentos, estados... Gestión pública: España y ArgentinaEs imposible entender el "milagro español" sin conocer las profundas transformaciones que han experimentado las administraciones públicas españolas en estos últimos 30 años. Por citar algunos ejemplos, con escuelas públicas y hospitales de primer nivel, transportes públicos en las grandes ciudades fiables y con redes extensas, una red de transporte de ferrocarril entre ciudades que no para de crecer, un sistema de jubilación con pensiones mínimas y prestaciones de desempleo dignas, etc. No es ninguna perogrullada decir que la España de hoy no la reconocen ni nuestros abuelos, ni nuestros padres, muchas veces ni nosotros mismos. El país ha mejorado, y mucho. Aunque también es verdad que en España existen muchos retos por delante. Es un país que ha recibido cinco millones de inmigrantes en menos de diez años, un país con el 25 por ciento de personas por encima de los 65 años. También es un país donde el 15 por ciento de la población tiene dificultades para llegar a final de mes y donde, en algunas ciudades, el porcentaje de fracaso escolar alcanza el 30 por ciento de los estudiantes. Pero lo importante es que estos temas están en la agenda política, se está trabajando en ellos, se están dictando leyes, se están empezando a implementar políticas y se están creando servicios. Che, ¿y Argentina?Cuando uno comenta con sus amigos y amigas argentinos que la escuela pública de mis hijos en España es mejor que la escuela privada a la que asisten los suyos en Buenos Aires me miran incrédulos. Argentina puede envidiar y/o odiar a las multinacionales españolas como Telefónica, BBVA, Santander, Repsol YPF, etc. Pero al avance español en los últimos años han contribuido también notablemente las administraciones públicas. Algo que se tiene que decir con la boca pequeña en Argentina, pero que es obvio: el país necesita con urgencia el fortalecimiento institucional de las administraciones públicas y de sus directivos públicos. Alfred VernisProfesor de ESADE. Investigador invitado en el Latin American Research Center-HBS de Buenos Aires
lunes, 15 de junio de 2009
ESQUEMA PARA DESARROLLAR UNA IDEA DE PROYECTO DE INVERSIÓN PUBLICA EN PERU
FICHA CON INFORMACIÓN MÍNIMA POR PROYECTO O ACCIÓN PRIORIZADA
REGION/PROVINCIA/DISTRITO:
_____________________________
AGENTE PARTICIPANTE QUE PROPONE EL PROYECTO O ACCIÓN:
___________________________________________________
1. Nombre de la Acción/Proyecto:
2. Problema priorizado al que corresponde:
3. Objetivo Estratégico del Plan de Desarrollo Concertado al que contribuye:
4. Problema Específico al que contribuye al solucionar/Potencialidad que aprovecha:
5. Identificación de alternativas de solución:
(Que acciones pueden desarrollarse para resolver el problema)
6. Descripción de la Acción/Proyecto :
(Detalle de la Alternativa elegida)
7. Población Beneficiada :
(Número y Ubicación)
8. Monto Total del Proyecto :
(Incluyendo costos de mantenimiento)
9. Ejecutor:
10. Entidad Responsable del Mantenimiento:
11. Fuente de Financiamiento (S/.)
Recursos Propios.
Transferencia del Gobierno Nacional (·)
TOTAL: (··)
12. Ejecución: (···)
2010:
2011:
2012:
TOTAL:
13. Programación Anual de la Inversión:
14. Indicador de Medición de Desempeño:
15. Nombre del Indicador:
16. Unidad de Medida:
17. Valor a alcanzar al final de año 2012:
18. Valor de Referencia a alcanzar el 2012:
(Si se trata de un proyecto en ejecución)
19. Medio de Verificación:
(Fuente de Información sobre el Valor del Indicador)
_______________________________________________________
(·) Especificar fuente específica de Transferencia como Fondo de Compensación Municipal, Canon.etc.
(··) Monto de Recursos Totales requeridos para la ejecución de la acción o proyecto a lo largo de su desarrollo.
(···) En caso se trate de proyectos en ejecución se consignará el valor estimado a invertir el año:
_______________________________________________________
FUENTE: REGIÓN LA LIBERTAD-GERENCIA GENERAL REGIONAL-PERU.
(Proceso de Formulación del Presupuesto Participativo para el Año Fiscal 2010)
miércoles, 3 de junio de 2009
SOBRE COSTOS LABORALES: MITO Y REALIDAD
Por: Ernesto Alonso Aguinaga Meza
Miembro del Gabinete de Asesores del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
1. INTRODUCCIÓN.
Desde el particular punto de vista neoclásico (neoliberal) , el Derecho del Trabajo es culpable prácticamente de todos los problemas económicos del Perú. Sus defensores señalan que la rigidez propia de las instituciones laborales y los costos que ellas añaden al proceso productivo, vuelven a nuestras empresas poco competitivas y, como tal, impiden su normal desarrollo. Su argumento es sencillo: un empleador, además del salario que debe pagar a sus trabajadores, tiene que asumir otros costos adicionales (llamados coloquialmente “sobrecostos laborales”) que encarecen la mano de obra y, como tal, aumentan los costos de producción. Si estos costos son elevados, entonces el producto final es caro y, por ende, se vuelve menos competitivo en el mercado. Esto determinaría que, a nivel internacional, nuestra economía sea menos competitiva porque los otros países de la región tienen inferiores costos adicionales al salario. Esta afirmación, usualmente, viene acompañada del siguiente cuadro comparativo:
PAÍS Costo adicional al Salario (% del salario)
Argentina 42.6
Miembro del Gabinete de Asesores del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo
1. INTRODUCCIÓN.
Desde el particular punto de vista neoclásico (neoliberal) , el Derecho del Trabajo es culpable prácticamente de todos los problemas económicos del Perú. Sus defensores señalan que la rigidez propia de las instituciones laborales y los costos que ellas añaden al proceso productivo, vuelven a nuestras empresas poco competitivas y, como tal, impiden su normal desarrollo. Su argumento es sencillo: un empleador, además del salario que debe pagar a sus trabajadores, tiene que asumir otros costos adicionales (llamados coloquialmente “sobrecostos laborales”) que encarecen la mano de obra y, como tal, aumentan los costos de producción. Si estos costos son elevados, entonces el producto final es caro y, por ende, se vuelve menos competitivo en el mercado. Esto determinaría que, a nivel internacional, nuestra economía sea menos competitiva porque los otros países de la región tienen inferiores costos adicionales al salario. Esta afirmación, usualmente, viene acompañada del siguiente cuadro comparativo:
PAÍS Costo adicional al Salario (% del salario)
Argentina 42.6
Brasil 58.2
Chile 38.0
Colombia 52.9
Perú 65.5
Fuente: OIT[1]
A su vez, en lo que respecta al Perú, el dato señalado estaría sustentado en el siguiente cuadro que muestra la composición del costo adicional al salario que implica contratar un trabajador a plazo indefinido:
1998
A. SALARIO BRUTO
100.0
B. APORTES DEL TRABAJADOR
11.4
Pensiones
11.4
C. CONTRIBUCIONES
65.6
1. Contribuciones
38.85
Jubilación
Salud
9.0
Accidentes (promedio)
4.0
Vivienda
5.0
SENATI
0.75
CTS
9.7
Asignaciones Familiares
7.4
2. Otros costos para el empleador
29.7
Vacaciones
9.9
Pagos Complementarios (gratificaciones)
19.8
D. COSTO TOTAL (A+C)
165.6
Chile 38.0
Colombia 52.9
Perú 65.5
Fuente: OIT[1]
A su vez, en lo que respecta al Perú, el dato señalado estaría sustentado en el siguiente cuadro que muestra la composición del costo adicional al salario que implica contratar un trabajador a plazo indefinido:
1998
A. SALARIO BRUTO
100.0
B. APORTES DEL TRABAJADOR
11.4
Pensiones
11.4
C. CONTRIBUCIONES
65.6
1. Contribuciones
38.85
Jubilación
Salud
9.0
Accidentes (promedio)
4.0
Vivienda
5.0
SENATI
0.75
CTS
9.7
Asignaciones Familiares
7.4
2. Otros costos para el empleador
29.7
Vacaciones
9.9
Pagos Complementarios (gratificaciones)
19.8
D. COSTO TOTAL (A+C)
165.6
Fuente: OIT[2]
El presente trabajo, pretende demostrar que los costos asociados a la contratación de mano de obra en el Perú, no son elevados. Efectivamente, los datos mostrados previamente son producto de apreciaciones sesgadas y erróneas de nuestro real nivel de costos laborales, tal como se demostrará a continuación:
2. MUCHOS DE LOS CONCEPTOS TOMADOS COMO “COSTO ADICIONAL AL SALARIO”, DESDE UNA PERSPECTIVA AMPLIA CALIFICARÍAN COMO “COSTO SALARIAL”.
En primer lugar, es necesario definir qué se entiende por costo laboral. Existe consenso en considerar que estos son “todos aquellos gastos o costos en que incurre el empleador por el uso de la mano de obra”[3]. Dicho de otro modo, “los costos laborales están constituidos no sólo por la remuneración sino además por todo gasto asumido por el empleador que devenga de la contratación de mano de obra”[4]. Tradicionalmente, el costo laboral total se desagrega en costo salarial y costo NO salarial[5]. Sin embargo, no existe acuerdo sobre qué conceptos integran cada uno de dichos rubros. Por ejemplo, el Instituto Peruano de Economía (de orientación neoliberal) considera que el costo salarial abarca solamente la retribución por el tiempo de trabajo efectivo y, como tal, todos aquellos pagos no relacionados directamente con el tiempo trabajado pero que son percibidos directamente por el trabajador (CTS, gratificaciones, dominical, feriados, vacaciones, etc) más las contribuciones y aportes del empleador (impuestos que gravan la planilla), constituyen el costo no salarial[6]. Otros, en cambio, sostienen que el salario incluye la retribución por el tiempo de trabajo efectivo más el dominical y los feriados obligatorios y, por ende, el costo no salarial abarca todos los otros pagos recibidos por el trabajador más las contribuciones y aportes del empleador[7]. Finalmente, se ha llegado a sostener que la CTS y las gratificaciones constituyen ingresos diferidos del trabajador y, en consecuencia, formarían parte del costo salarial que debe asumirse anualmente[8]. El mismo razonamiento sería extensible para las vacaciones, el dominical y los feriados (cualquier empresario calcula lo que debe pagar anualmente por salarios, incluyendo el monto por CTS, vacaciones, gratificaciones, dominical y feriados).
En tal sentido, es evidente que los cuadros mostrados previamente se sustentan en la concepción más restrictiva de costo salarial (contraprestació n por el tiempo efectivamente trabajado). Si se asumiera la última postura presentada ( la CTS , las gratificaciones, las vacaciones, el dominical y los feriados, son conceptos líquidos que califican como “remuneración” diferida), el costo no salarial sería inferior, toda vez que la CTS , las vacaciones y los pagos “complementarios” formarían parte del salario que percibe el trabajador durante el año. Consecuentemente, el costo no salarial anual de contratar un trabajador a plazo indefinido en el Perú, sería equivalente al 35.85% de su remuneración (65.6% - 29.7%).
Incluso, si se observa con detenimiento el segundo cuadro mostrado, nos damos cuenta que algunos de los conceptos tomados para calcular el costo no salarial, o han sido objeto de reducción o no son de aplicación a todos los trabajadores. En efecto, de un lado, el costo por “vivienda” (FONAVI: 5%) fue sustituido por el IES que, actualmente, asciende a 1.7%; y, de otro, los costos por “accidentes” (SCTR: 4% promedio) y “SENATI” (0.75%) no afectan a todas las empresas del país, ya que solamente gravan las remuneraciones de los trabajadores que realizan actividades de alto riesgo e industriales, respectivamente. Si estas precisiones se añaden a lo señalado en el párrafo anterior, resulta que el costo no salarial en una empresa que no desarrolla actividades industriales o de alto riesgo, se reduce a menos del 30% de la planilla.
3. NO TODOS LOS TRABAJADORES PERUANOS CUESTAN EXACTAMENTE LO MISMO. EL CONCEPTO DE COSTO LABORAL EFECTIVO.
En segundo lugar, debe resaltarse que la metodología utilizada para calcular la magnitud del costo laboral total en el Perú NO es la más adecuada. Efectivamente, tal como se puede apreciar en el segundo cuadro presentado, el costo no salarial se calcula tomando como referencia el costo que generaría la contratación de un trabajador a plazo indefinido, dentro del sector industrial de alto riesgo. En otras palabras, se presenta como de alcance general el costo que implica contratar al trabajador más caro del Perú.
Dado que sería falaz sostener que todos los trabajadores cuestan exactamente lo mismo, Chacaltana[9] incorpora el concepto de “costo laboral efectivo” que además de tomar en cuenta nuestra legislación laboral, considera la reacción de los empleadores ante diferentes alternativas de contratación (no todos los trabajadores están afectos a todos los beneficios que la legislación laboral contempla). Por tal motivo, compara los “costos laborales efectivos relativos”, que varían según la estructura del empleo existente por modalidad contractual, con los “costos laborales standard”, que asumen que todos los trabajadores están afectos a todos los costos laborales existentes (es decir, como si todos fueran trabajadores a plazo indefinido). Utilizando esta metodología, Chacaltana señala que el costo laboral efectivo por hora ascendía a US$ 1.86 en 1997, mientras que el costo laboral estándar por hora alcanzaba US$ 2.31 el mismo año. Es decir, el costo laboral efectivo de las empresas, es muy inferior al costo laboral estándar (asumido para calcular el “costo no salarial” en el segundo cuadro).
Considero que esta forma de calcular la magnitud real de los costos laborales es la más acertada, porque “las empresas en el mercado ven las diferentes alternativas de contratación de mano de obra de tal manera que utilicen la mejor combinación para producir un bien y/o servicio al menor costo posible”[10]. Asimismo, no debe olvidarse que las diversas modalidades de contratación, menos costosas, que autoriza nuestra legislación laboral (trabajadores a plazo fijo, a tiempo parcial, por intermediació n laboral, por contratistas o subcontratistas, comisionistas, destajeros, practicantes, en formación laboral, en aprendizaje e, incluso, la posibilidad de recurrir a la prestación de servicios vía honorarios profesionales) , representan un gran porcentaje de la PEA asalariada privada[11].
4. PARA CALCULAR LA REAL MAGNITUD DEL COSTO LABORAL, DEBE TOMARSE EL MISMO EN VALORES ABSOLUTOS. EL COSTO LABORAL TOTAL PERUANO ES UNO DE LOS MÁS BAJOS DE LA REGIÓN.
En tercer lugar, no debe olvidarse que el costo no salarial, mal llamado “sobrecosto laboral”, se constituye como un porcentaje adicional sobre la remuneración bruta de cada trabajador. Si tomamos como válidos los datos mostrados en los dos primeros cuadros, resulta que el costo no salarial suma un porcentaje significativo de la remuneración y, de hecho, se ubicaría entre los más altos de América Latina. Apoyados en estos datos, algunos sostienen que debería eliminarse estos “sobrecostos” que nos restan competitividad. Obviamente, parten erróneamente de considerar que el nivel de las remuneraciones se fija independientemente del costo no salarial. No se percatan (o no quieren darse cuenta) que lo que ocurre en la realidad es que el empresario conoce la magnitud de su costo no salarial y lo tiene en consideración al momento de fijar la remuneración. Interesa entonces, no el porcentaje de los costos no salariales sobre la remuneración, sino el nivel del costo laboral en valores absolutos[12]. Efectivamente, debe tomarse en cuenta que a nivel latinoamericano los ingresos reales de los trabajadores peruanos están entre los más bajos de la región, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Fuente: OIT[13]
En ese sentido, aun cuando el Banco Interamericano de Desarrollo[14] considera que la protección al empleo en el Perú es una de las más altas del mundo (sólo superada en la región por México), lo cierto es que al ser bajos los ingresos también son bajos los costos asociados a la contratación de mano de obra:
Sector Manufacturero: Costo Laboral por Hora y por Modalidad de Contratación (1998)
(en dólares corrientes)
(1)Perú (2)Argentina (3) Brasil (4) Chile (5) Colombia
El presente trabajo, pretende demostrar que los costos asociados a la contratación de mano de obra en el Perú, no son elevados. Efectivamente, los datos mostrados previamente son producto de apreciaciones sesgadas y erróneas de nuestro real nivel de costos laborales, tal como se demostrará a continuación:
2. MUCHOS DE LOS CONCEPTOS TOMADOS COMO “COSTO ADICIONAL AL SALARIO”, DESDE UNA PERSPECTIVA AMPLIA CALIFICARÍAN COMO “COSTO SALARIAL”.
En primer lugar, es necesario definir qué se entiende por costo laboral. Existe consenso en considerar que estos son “todos aquellos gastos o costos en que incurre el empleador por el uso de la mano de obra”[3]. Dicho de otro modo, “los costos laborales están constituidos no sólo por la remuneración sino además por todo gasto asumido por el empleador que devenga de la contratación de mano de obra”[4]. Tradicionalmente, el costo laboral total se desagrega en costo salarial y costo NO salarial[5]. Sin embargo, no existe acuerdo sobre qué conceptos integran cada uno de dichos rubros. Por ejemplo, el Instituto Peruano de Economía (de orientación neoliberal) considera que el costo salarial abarca solamente la retribución por el tiempo de trabajo efectivo y, como tal, todos aquellos pagos no relacionados directamente con el tiempo trabajado pero que son percibidos directamente por el trabajador (CTS, gratificaciones, dominical, feriados, vacaciones, etc) más las contribuciones y aportes del empleador (impuestos que gravan la planilla), constituyen el costo no salarial[6]. Otros, en cambio, sostienen que el salario incluye la retribución por el tiempo de trabajo efectivo más el dominical y los feriados obligatorios y, por ende, el costo no salarial abarca todos los otros pagos recibidos por el trabajador más las contribuciones y aportes del empleador[7]. Finalmente, se ha llegado a sostener que la CTS y las gratificaciones constituyen ingresos diferidos del trabajador y, en consecuencia, formarían parte del costo salarial que debe asumirse anualmente[8]. El mismo razonamiento sería extensible para las vacaciones, el dominical y los feriados (cualquier empresario calcula lo que debe pagar anualmente por salarios, incluyendo el monto por CTS, vacaciones, gratificaciones, dominical y feriados).
En tal sentido, es evidente que los cuadros mostrados previamente se sustentan en la concepción más restrictiva de costo salarial (contraprestació n por el tiempo efectivamente trabajado). Si se asumiera la última postura presentada ( la CTS , las gratificaciones, las vacaciones, el dominical y los feriados, son conceptos líquidos que califican como “remuneración” diferida), el costo no salarial sería inferior, toda vez que la CTS , las vacaciones y los pagos “complementarios” formarían parte del salario que percibe el trabajador durante el año. Consecuentemente, el costo no salarial anual de contratar un trabajador a plazo indefinido en el Perú, sería equivalente al 35.85% de su remuneración (65.6% - 29.7%).
Incluso, si se observa con detenimiento el segundo cuadro mostrado, nos damos cuenta que algunos de los conceptos tomados para calcular el costo no salarial, o han sido objeto de reducción o no son de aplicación a todos los trabajadores. En efecto, de un lado, el costo por “vivienda” (FONAVI: 5%) fue sustituido por el IES que, actualmente, asciende a 1.7%; y, de otro, los costos por “accidentes” (SCTR: 4% promedio) y “SENATI” (0.75%) no afectan a todas las empresas del país, ya que solamente gravan las remuneraciones de los trabajadores que realizan actividades de alto riesgo e industriales, respectivamente. Si estas precisiones se añaden a lo señalado en el párrafo anterior, resulta que el costo no salarial en una empresa que no desarrolla actividades industriales o de alto riesgo, se reduce a menos del 30% de la planilla.
3. NO TODOS LOS TRABAJADORES PERUANOS CUESTAN EXACTAMENTE LO MISMO. EL CONCEPTO DE COSTO LABORAL EFECTIVO.
En segundo lugar, debe resaltarse que la metodología utilizada para calcular la magnitud del costo laboral total en el Perú NO es la más adecuada. Efectivamente, tal como se puede apreciar en el segundo cuadro presentado, el costo no salarial se calcula tomando como referencia el costo que generaría la contratación de un trabajador a plazo indefinido, dentro del sector industrial de alto riesgo. En otras palabras, se presenta como de alcance general el costo que implica contratar al trabajador más caro del Perú.
Dado que sería falaz sostener que todos los trabajadores cuestan exactamente lo mismo, Chacaltana[9] incorpora el concepto de “costo laboral efectivo” que además de tomar en cuenta nuestra legislación laboral, considera la reacción de los empleadores ante diferentes alternativas de contratación (no todos los trabajadores están afectos a todos los beneficios que la legislación laboral contempla). Por tal motivo, compara los “costos laborales efectivos relativos”, que varían según la estructura del empleo existente por modalidad contractual, con los “costos laborales standard”, que asumen que todos los trabajadores están afectos a todos los costos laborales existentes (es decir, como si todos fueran trabajadores a plazo indefinido). Utilizando esta metodología, Chacaltana señala que el costo laboral efectivo por hora ascendía a US$ 1.86 en 1997, mientras que el costo laboral estándar por hora alcanzaba US$ 2.31 el mismo año. Es decir, el costo laboral efectivo de las empresas, es muy inferior al costo laboral estándar (asumido para calcular el “costo no salarial” en el segundo cuadro).
Considero que esta forma de calcular la magnitud real de los costos laborales es la más acertada, porque “las empresas en el mercado ven las diferentes alternativas de contratación de mano de obra de tal manera que utilicen la mejor combinación para producir un bien y/o servicio al menor costo posible”[10]. Asimismo, no debe olvidarse que las diversas modalidades de contratación, menos costosas, que autoriza nuestra legislación laboral (trabajadores a plazo fijo, a tiempo parcial, por intermediació n laboral, por contratistas o subcontratistas, comisionistas, destajeros, practicantes, en formación laboral, en aprendizaje e, incluso, la posibilidad de recurrir a la prestación de servicios vía honorarios profesionales) , representan un gran porcentaje de la PEA asalariada privada[11].
4. PARA CALCULAR LA REAL MAGNITUD DEL COSTO LABORAL, DEBE TOMARSE EL MISMO EN VALORES ABSOLUTOS. EL COSTO LABORAL TOTAL PERUANO ES UNO DE LOS MÁS BAJOS DE LA REGIÓN.
En tercer lugar, no debe olvidarse que el costo no salarial, mal llamado “sobrecosto laboral”, se constituye como un porcentaje adicional sobre la remuneración bruta de cada trabajador. Si tomamos como válidos los datos mostrados en los dos primeros cuadros, resulta que el costo no salarial suma un porcentaje significativo de la remuneración y, de hecho, se ubicaría entre los más altos de América Latina. Apoyados en estos datos, algunos sostienen que debería eliminarse estos “sobrecostos” que nos restan competitividad. Obviamente, parten erróneamente de considerar que el nivel de las remuneraciones se fija independientemente del costo no salarial. No se percatan (o no quieren darse cuenta) que lo que ocurre en la realidad es que el empresario conoce la magnitud de su costo no salarial y lo tiene en consideración al momento de fijar la remuneración. Interesa entonces, no el porcentaje de los costos no salariales sobre la remuneración, sino el nivel del costo laboral en valores absolutos[12]. Efectivamente, debe tomarse en cuenta que a nivel latinoamericano los ingresos reales de los trabajadores peruanos están entre los más bajos de la región, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Fuente: OIT[13]
En ese sentido, aun cuando el Banco Interamericano de Desarrollo[14] considera que la protección al empleo en el Perú es una de las más altas del mundo (sólo superada en la región por México), lo cierto es que al ser bajos los ingresos también son bajos los costos asociados a la contratación de mano de obra:
Sector Manufacturero: Costo Laboral por Hora y por Modalidad de Contratación (1998)
(en dólares corrientes)
(1)Perú (2)Argentina (3) Brasil (4) Chile (5) Colombia
Trabajador con contrato a plazo indefinido
(1)2.04
(2)6.37
(3)5.45
(4)3.76
(5)2.28
Trabajador con contrato a plazo fijo
(1)1.32
(2)3.54
(3)4.16
(4)2.21
(5)1.52
Trabajador sin contrato (precario)
(1)0.97
(2)2.97
(3)2.96
(4)1.83
(5)1.00
Fuente: OIT[15]
Consecuentemente, es evidente que el costo laboral total peruano (es decir, todos aquellos gastos o costos en que incurre el empleador por el uso de la mano de obra), es uno de los más bajos de la región.
Estos últimos datos, deben ser manejados con cuidado ya que existen quiénes sostienen que las bajas remuneraciones en el Perú responden, precisamente, a los elevados costos adicionales al salario. El argumento utilizado es sencillo: el empleador no tiene incentivos para incrementar la capacidad adquisitiva de sus trabajadores ya que aumentar sus remuneraciones implicaría asumir un costo mayor por beneficios sociales (CTS, gratificaciones, etc) e impuestos (IES y ESSALUD).
Al respecto, habría que precisar que dicho argumento es inexacto. En efecto, nunca un incremento de los mal llamados sobrecostos laborales (en realidad, costos no salariales) afecta a los empleadores, ya que en el largo plazo son absorbidos por los trabajadores a través de menores salarios líquidos de los que supuestamente percibirían si los empleadores no asumieran dichos costos:
“(...) la mayoría de los economistas opinan, (...), que a la larga y por el efecto normal de las fuerzas del mercado, serán los trabajadores quienes paguen esos costos en la forma de salarios más bajos (esto es, más bajos que los que percibirían en una economía idéntica en la que los empleadores no tuvieran que pagar impuestos sobre las remuneraciones del personal o cotizaciones a la seguridad social). Como resultado de esto, las cotizaciones de los empleadores no influyen a la larga en los costos laborales totales”[16].
En ese sentido, se podría afirmar que la reducción de costos no salariales (al margen de la concepción que se tenga de estos), en una situación normal, no implicaría una disminución de los costos laborales totales que asume el empleador o un aumento de ingresos reales para los trabajadores, ya que la reducción quedaría compensada por el aumento del ingreso líquido directo de los trabajadores y, como tal, el costo laboral total (costo salarial más costo no salarial) no disminuiría. Salvo, claro está, que se persiga disminuir el costo no salarial sin incrementar el monto de las remuneraciones líquidas, con lo cual sería evidente el perjuicio directo para los trabajadores. Por lo tanto, es evidente que serán ellos los que en definitiva deberán decidir si prefieren recibir más retribución líquida o más beneficios sociales (CTS, gratificaciones, vacaciones, etc) y contribuciones del empleador (que son pagos realizados por el empleador por el cual el trabajador recibe una prestación o servicio: ESSALUD, SCTR, etc).
En todo caso, es pertinente señalar que pareciera NO existir relación inversa entre altos costos laborales y bajos ingresos de los trabajadores. En efecto, en el siguiente cuadro podemos apreciar que los trabajadores limeños en los 70s y gran parte de los 80s, tenían ingresos REALES mucho más altos que los que se tienen ahora:
Fuente: MTPE – Encuesta de Sueldos y Salarios en empresas de 10 y más trabajadores.
Elaboración: MTPE, Programa de Estadísticas y Estudios Laborales.
Si se toma en cuenta que durante el gobierno militar, el Derecho Laboral era mucho más riguroso y, por ende, costoso para el empleador de lo que es ahora, entonces podemos concluir que NO existiría relación inversa entre altos costos laborales y bajos ingresos de los trabajadores o, por lo menos, que no es el factor determinante. Este es un tema que queda abierto para el análisis.
5. BIBLIOGRAFIA.
[1] Tomado de Tostes Vieira, Marta. Datos Básicos sobre el Mercado de Trabajo en el Perú: Una Visión desde las Relaciones Laborales. Exposición en el MTPE. Marzo 2004.
[2] Tomado de PLADES. Reporte Regional sobre los Derechos Individuales del Trabajo en los Países Andinos. Noviembre 2003. p. 52.
[3] MTPE. Boletín de Economía Laboral. N° 19, abril 2001, p. 10.
[4] Ibid, p. 18.
[5] Cfr. Nunura, Juan. Metodología de medición de los costos laborales por hora y unitarios: Perú urbano 1996-1998. OIT. Lima, 1999, p. 5.
[6] Ibid, p. 6.
[7] Ibid, p. 6.
[8] MTPE. Op. Cit. N° 19, p. 14.
[9] Cfr. Chacaltana, Juan. “Los costos laborales en el Perú”. En: “Inseguridad laboral y competitividad: modalidades de contratación”. Lima: OIT, 1999, pp. 205-284.
[10] MTPE. Op. Cit., Nº 19, p. 36.
[11] El 2003, sólo el 34.7% de los trabajadores limeños asalariados del sector privado, tenía un contrato de trabajo a plazo indefinido.
[12] Cfr. MTPE. Boletín de Economía Laboral. N° 11, enero 1999, p. 3.
[13] Tomado de PLADES. Op. Cit., p. 17. (Cfr. OIT. Panorama Laboral, 2002. p. 122.)
[14] Inter-American Development Bank. Good Jobs Wanted: Labor Markets in América Latina. Reporte de Progreso Económico y Social 2004. Perú, 2003.
[15] Cfr. Tostes Vieira, Marta. Datos Básicos sobre el Mercado de Trabajo en el Perú: Una Visión desde las Relaciones Laborales. Exposición en el MTPE. Marzo 2004.
[16] Cfr. OIT. Seguridad Social: Un nuevo consenso. Ginebra, 2002, p. 54.
Grimaldo Antonio Rengifo Balarezo Av. del Ejército 660 G Lima 18 998724192 (00511)...
998891097
(1)2.04
(2)6.37
(3)5.45
(4)3.76
(5)2.28
Trabajador con contrato a plazo fijo
(1)1.32
(2)3.54
(3)4.16
(4)2.21
(5)1.52
Trabajador sin contrato (precario)
(1)0.97
(2)2.97
(3)2.96
(4)1.83
(5)1.00
Fuente: OIT[15]
Consecuentemente, es evidente que el costo laboral total peruano (es decir, todos aquellos gastos o costos en que incurre el empleador por el uso de la mano de obra), es uno de los más bajos de la región.
Estos últimos datos, deben ser manejados con cuidado ya que existen quiénes sostienen que las bajas remuneraciones en el Perú responden, precisamente, a los elevados costos adicionales al salario. El argumento utilizado es sencillo: el empleador no tiene incentivos para incrementar la capacidad adquisitiva de sus trabajadores ya que aumentar sus remuneraciones implicaría asumir un costo mayor por beneficios sociales (CTS, gratificaciones, etc) e impuestos (IES y ESSALUD).
Al respecto, habría que precisar que dicho argumento es inexacto. En efecto, nunca un incremento de los mal llamados sobrecostos laborales (en realidad, costos no salariales) afecta a los empleadores, ya que en el largo plazo son absorbidos por los trabajadores a través de menores salarios líquidos de los que supuestamente percibirían si los empleadores no asumieran dichos costos:
“(...) la mayoría de los economistas opinan, (...), que a la larga y por el efecto normal de las fuerzas del mercado, serán los trabajadores quienes paguen esos costos en la forma de salarios más bajos (esto es, más bajos que los que percibirían en una economía idéntica en la que los empleadores no tuvieran que pagar impuestos sobre las remuneraciones del personal o cotizaciones a la seguridad social). Como resultado de esto, las cotizaciones de los empleadores no influyen a la larga en los costos laborales totales”[16].
En ese sentido, se podría afirmar que la reducción de costos no salariales (al margen de la concepción que se tenga de estos), en una situación normal, no implicaría una disminución de los costos laborales totales que asume el empleador o un aumento de ingresos reales para los trabajadores, ya que la reducción quedaría compensada por el aumento del ingreso líquido directo de los trabajadores y, como tal, el costo laboral total (costo salarial más costo no salarial) no disminuiría. Salvo, claro está, que se persiga disminuir el costo no salarial sin incrementar el monto de las remuneraciones líquidas, con lo cual sería evidente el perjuicio directo para los trabajadores. Por lo tanto, es evidente que serán ellos los que en definitiva deberán decidir si prefieren recibir más retribución líquida o más beneficios sociales (CTS, gratificaciones, vacaciones, etc) y contribuciones del empleador (que son pagos realizados por el empleador por el cual el trabajador recibe una prestación o servicio: ESSALUD, SCTR, etc).
En todo caso, es pertinente señalar que pareciera NO existir relación inversa entre altos costos laborales y bajos ingresos de los trabajadores. En efecto, en el siguiente cuadro podemos apreciar que los trabajadores limeños en los 70s y gran parte de los 80s, tenían ingresos REALES mucho más altos que los que se tienen ahora:
Fuente: MTPE – Encuesta de Sueldos y Salarios en empresas de 10 y más trabajadores.
Elaboración: MTPE, Programa de Estadísticas y Estudios Laborales.
Si se toma en cuenta que durante el gobierno militar, el Derecho Laboral era mucho más riguroso y, por ende, costoso para el empleador de lo que es ahora, entonces podemos concluir que NO existiría relación inversa entre altos costos laborales y bajos ingresos de los trabajadores o, por lo menos, que no es el factor determinante. Este es un tema que queda abierto para el análisis.
5. BIBLIOGRAFIA.
[1] Tomado de Tostes Vieira, Marta. Datos Básicos sobre el Mercado de Trabajo en el Perú: Una Visión desde las Relaciones Laborales. Exposición en el MTPE. Marzo 2004.
[2] Tomado de PLADES. Reporte Regional sobre los Derechos Individuales del Trabajo en los Países Andinos. Noviembre 2003. p. 52.
[3] MTPE. Boletín de Economía Laboral. N° 19, abril 2001, p. 10.
[4] Ibid, p. 18.
[5] Cfr. Nunura, Juan. Metodología de medición de los costos laborales por hora y unitarios: Perú urbano 1996-1998. OIT. Lima, 1999, p. 5.
[6] Ibid, p. 6.
[7] Ibid, p. 6.
[8] MTPE. Op. Cit. N° 19, p. 14.
[9] Cfr. Chacaltana, Juan. “Los costos laborales en el Perú”. En: “Inseguridad laboral y competitividad: modalidades de contratación”. Lima: OIT, 1999, pp. 205-284.
[10] MTPE. Op. Cit., Nº 19, p. 36.
[11] El 2003, sólo el 34.7% de los trabajadores limeños asalariados del sector privado, tenía un contrato de trabajo a plazo indefinido.
[12] Cfr. MTPE. Boletín de Economía Laboral. N° 11, enero 1999, p. 3.
[13] Tomado de PLADES. Op. Cit., p. 17. (Cfr. OIT. Panorama Laboral, 2002. p. 122.)
[14] Inter-American Development Bank. Good Jobs Wanted: Labor Markets in América Latina. Reporte de Progreso Económico y Social 2004. Perú, 2003.
[15] Cfr. Tostes Vieira, Marta. Datos Básicos sobre el Mercado de Trabajo en el Perú: Una Visión desde las Relaciones Laborales. Exposición en el MTPE. Marzo 2004.
[16] Cfr. OIT. Seguridad Social: Un nuevo consenso. Ginebra, 2002, p. 54.
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